Zanim przejdziesz dalej, warto posłuchać całej rozmowy. W tym odcinku Bartosz Szkudlarek bardzo konkretnie pokazuje, jak łączyć rozwój firmy, technologię i odpowiedzialność zespołu za wynik.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →Artykuły w tym miejscu są inspirowane tematami z podcastu Druga Strona Sukcesu — ale nie są streszczeniem „na szybko”. Chodzi o to, żeby wyciągnąć z rozmów to, co przedsiębiorca może zastosować u siebie od razu.
Jeśli chcesz, żeby zespół naprawdę rozumiał wpływ swojej pracy na firmę, nie wystarczy mówić o misji, jakości i „wspólnym celu”. Trzeba pokazać ludziom prostą zależność: to, co robią na co dzień, ma przełożenie na przychód, koszt i możliwość dalszego rozwoju firmy. W DSS#30 Bartosz Szkudlarek opowiada o tym bez upiększania: zespół zaczyna myśleć inaczej dopiero wtedy, gdy widzi liczby, a nie tylko zadania.
To ważne, bo w wielu firmach ludzie pracują w odłączeniu od finansów. Widzą swoje obowiązki, terminy, ticket, projekt, ale nie widzą całego obrazu. A potem pojawia się zaskoczenie: „dlaczego coś, co wydawało się drobne, jest takie istotne dla firmy?”. Właśnie tu zaczyna się sabotaż rozwoju — zwykle nie ze złej woli, tylko z braku kontekstu.
Jak pokazać zespołowi wpływ pracy na wynik finansowy firmy bez straszenia liczbami
Największy błąd to wrzucić do zespołu arkusz z kosztami i oczekiwać, że wszyscy nagle zaczną myśleć jak właściciel. Bartosz mówi wprost: nie chodzi o to, żeby pracownik stał się przedsiębiorcą. Chodzi o to, żeby widział związek między swoją pracą a ekonomią firmy.
W ich organizacji przełomem było podejście do liderów technologicznych. Otrzymali oni podzielone budżety i zaczęli patrzeć na swoje działania przez pryzmat finansów. To ważna zmiana: jeśli poświęcasz czas na automatyzację, optymalizację czy usprawnienie procesu, nie jest to „fajny projekt dla projektu”. To inwestycja, która ma się zwrócić.
Takie podejście działa, bo zmienia rozmowę z poziomu emocji na poziom decyzji. Zespół przestaje pytać tylko „czy to się da zrobić?”, a zaczyna pytać: czy to ma sens, ile to kosztuje i jaki będzie efekt? Dla firmy to ogromna różnica. Dla ludzi też — bo dostają jasne kryteria, według których mogą oceniać swoją pracę.
W praktyce warto zacząć od trzech rzeczy:
- pokazywania prostego wpływu działań na przychód albo koszt,
- omawiania wyników na konkretnych przykładach, a nie w oderwaniu od codzienności,
- łączenia decyzji operacyjnych z efektem finansowym, żeby nie było „działań na ślepo”.
To nie musi być skomplikowany system. Bartosz podkreśla, że w jego firmie wszystko ostatecznie sprowadza się do jednego pytania: czy to zwiększa przychód, czy obniża koszt. Jeśli nie, to trzeba się zastanowić, po co w ogóle to robimy.
Finanse zespołu zaczynają działać dopiero wtedy, gdy ludzie widzą konsekwencje decyzji
Same liczby nie budują odpowiedzialności. Buduje ją dopiero sytuacja, w której zespół rozumie, co oznacza ich decyzja dla całego biznesu. Bartosz podał bardzo konkretny przykład: po wprowadzeniu takiego myślenia zespół cloudowy znalazł oszczędności na hostingu rzędu 250–300 tysięcy złotych rocznie. To już nie jest abstrakcja. To kwota, która realnie wpływa na wynik firmy i na to, czy organizacja może utrzymać zespół w obecnym wymiarze.
To jest właśnie moment, w którym finanse zespołu przestają być tematem dla księgowości albo właściciela. Stają się wspólną sprawą. Ludzie zaczynają widzieć, że ich usprawnienia nie są dodatkiem do pracy — są częścią wyniku.
W odcinku mocno wybrzmiewa jeszcze jedna rzecz: gdy pracownik nie widzi kosztu, łatwo mu uznać, że „to nie jego problem”. A wtedy powstają projekty, które są dobre technologicznie, ale słabe biznesowo. Bartosz nazwał to wprost kreatywnością bez hamulców. IT i technologie potrafią tworzyć dla samego tworzenia. Jeśli nie ma spięcia z rynkiem i finansami, można produkować rzeczy, których nikt nie potrzebuje.
Dlatego warto prowadzić z zespołem rozmowy w takim układzie:
- co robimy,
- ile to kosztuje,
- co to daje firmie,
- co się stanie, jeśli tego nie zrobimy.
To uczciwe. I bardzo skuteczne. Bo zespół przestaje działać na wyczucie, a zaczyna podejmować decyzje z większą świadomością biznesową.
W połowie rozmowy pojawia się bardzo praktyczny wątek: jak w ogóle uczyć ludzi myślenia o kosztach, przychodach i odpowiedzialności bez robienia z tego „finansowego straszenia”. To jeden z najmocniejszych fragmentów odcinka.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →Jak nie sabotować rozwoju firmy, gdy zespół boi się zmian i nowych technologii
W rozmowie dużo miejsca zajmuje strach przed zmianą. I słusznie, bo to często właśnie on sabotuje rozwój firmy. Nie otwarty bunt, tylko cicha blokada: „to się nie uda”, „to nie jest jeszcze gotowe”, „zróbmy to później”, „my tu tak nie pracujemy”.
Bartosz pokazuje, że źródło oporu bywa bardzo ludzkie. Jeśli ktoś wie, że automatyzacja może zmienić jego rolę albo zabrać część zadań, naturalnie zaczyna się bronić. Pojawia się cynizm, podważanie sensu zmian albo oczekiwanie, że to ktoś inny podejmie ryzyko. Dlatego nie wystarczy wdrażać narzędzia. Trzeba budować warunki, w których ludzie nie będą karani za próbowanie.
W jego firmie działa to na trzech poziomach:
- oduczanie się starych sposobów działania,
- no blame policy — brak kultury szukania winnego za każdą pomyłkę,
- łączenie celów firmy z celami ludzi, żeby zmiana nie była narzucona z góry.
To ważne również dla lidera. Jeśli pokazujesz zespołowi tylko presję na wynik, a nie pokazujesz sensu zmiany, to dostaniesz bierny opór. Jeśli pokażesz, po co to robicie i co to da wszystkim, masz szansę uruchomić odpowiedzialność zamiast strachu.
W odcinku wybrzmiewa też mocna myśl: technologia nie zaczyna się od technologii, tylko od człowieka. Najpierw trzeba zrozumieć, kto w zespole ma drive do zmiany, kto potrzebuje wsparcia na starcie, a kto najlepiej dowozi etap wykonania. Nie wszyscy muszą być tacy sami. Ale każdy musi wiedzieć, jak jego praca wpływa na całość.
Finanse zespołu to nie kontrola. To wspólna odpowiedzialność za firmę
Jest jeszcze jeden ważny wniosek z rozmowy: transparentność finansowa nie ma służyć temu, żeby straszyć ludzi wynikiem. Ma pomóc im zrozumieć, że pracują nie tylko „w firmie”, ale też na wynik firmy. To subtelna, ale bardzo ważna różnica.
Bartosz mówi o tym tak, że w jego organizacji ważny jest jeden główny wskaźnik: różnica między przychodem a kosztem. Wszystkie inne KPI są pochodne. To proste podejście, ale bardzo odświeżające. Zamiast mnożyć metryki, które rozmywają odpowiedzialność, lepiej pokazać ludziom jeden cel i zbudować wokół niego sens pracy.
To działa też psychologicznie. Gdy zespół widzi, że:
- oszczędność ma znaczenie,
- automatyzacja skraca czas i obniża koszt,
- dobry pomysł może zwiększyć przestrzeń na rozwój,
- zły pomysł po prostu nie przechodzi przez rynek,
— zaczyna myśleć bardziej jak współwłaściciel procesu niż wykonawca poleceń.
I właśnie o to chodzi w dobrym zarządzaniu finansami zespołu. Nie o to, żeby każdy liczył marżę na piechotę. Tylko o to, żeby ludzie rozumieli, że każda godzina, każda automatyzacja i każda decyzja projektowa coś kosztuje i coś daje. Dopiero wtedy rozwój firmy przestaje być hasłem, a staje się codzienną praktyką.
W DSS#30 Bartosz Szkudlarek pokazuje to na konkretnych przykładach: od budżetów, przez oszczędności, po sposób myślenia o zmianie i technologii. Jeśli temat finansów zespołu jest dla Ciebie ważny, ten odcinek da Ci dużo więcej niż ogólne inspiracje.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak Bartosz łączy twarde finanse z miękkim podejściem do ludzi i zmian, obejrzyj pełny odcinek. Tam jest jeszcze więcej praktycznych przykładów z firmy i dużo kontekstu, którego nie da się zmieścić w jednym artykule.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →Jeśli chcesz, żeby zespół naprawdę rozumiał wpływ pracy na wynik finansowy firmy, zacznij od prostego pytania: co w naszej pracy zwiększa przychód, a co obniża koszt? A potem zbuduj wokół tego rozmowę. Reszta będzie dużo łatwiejsza.
