Ten artykuł jest inspirowany rozmową w podcaście Druga Strona Sukcesu. Jeśli chcesz usłyszeć, jak Bartosz Szkudlarek mówi o AI, blokadach i ryzyku w biznesie bez korporacyjnych filtrów, zacznij od pełnego odcinka.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →Wiele firm nie przegrywa z technologią dlatego, że jej nie ma. Przegrywa dlatego, że boi się zrobić pierwszy krok. Sceptycyzm wobec technologii sam w sobie nie jest problemem. Problem zaczyna się wtedy, gdy staje się wygodnym alibi: „to jeszcze nie ten moment”, „to się nie sprawdzi”, „to za duże ryzyko”.
W rozmowie w podcaście Druga Strona Sukcesu Bartosz Szkudlarek pokazuje bardzo konkretnie, gdzie kończy się zdrowa ostrożność, a zaczyna blokowanie rozwoju firmy. To nie jest rozmowa o modzie na AI. To jest rozmowa o decyzjach, które realnie wpływają na wzrost, koszty, zespół i tempo działania. I właśnie dlatego warto spojrzeć na technologiczną nieufność nie jak na emocję, tylko jak na narzędzie. Czasem potrzebne. Czasem zabójcze.
Tech skepticism w firmie: kiedy ostrożność chroni, a kiedy hamuje
Bartosz nie mówi: „wdrażaj wszystko, co nowe”. Mówi raczej: najpierw sprawdź, czy rynek tego chce. W jego firmie nie powstaje nic, czego wcześniej nie skonfrontowano z rzeczywistością. Pomysł może zacząć się od slajdu, rozmowy albo krótkiej koncepcji na konferencji, ale dopóki nie ma sygnału z rynku, nie ma sensu budować produktu w próżni.
To bardzo zdrowe podejście, bo sceptycyzm w biznesie ma jedną ważną funkcję: chroni przed kosztownym entuzjazmem. IT potrafi tworzyć dla samego tworzenia. Można zbudować coś „fajnego”, a potem odkryć, że nikt tego nie potrzebuje. Właśnie wtedy sceptycyzm działa jak hamulec bezpieczeństwa. Zatrzymuje firmę przed włożeniem czasu i pieniędzy w coś, co nie ma szans na zwrot.
Ale ten sam sceptycyzm potrafi zablokować wszystko. Gdy zaczynasz widzieć wyłącznie ryzyka, złożoność i potencjalne koszty, przestajesz działać. Bartosz zwraca uwagę, że doświadczenie bardzo często nie przyspiesza decyzji, tylko je unieruchamia. Widzisz za dużo zagrożeń, więc nie robisz nic. A w świecie, który zmienia się szybciej niż kiedykolwiek, stanie w miejscu oznacza cofanie się.
Praktyczny test jest prosty: czy twoja ostrożność prowadzi do lepszej decyzji, czy tylko przesuwa decyzję w czasie? Jeśli to drugie, to już nie jest sceptycyzm. To strach ubrany w rozsądne argumenty.
Doświadczenie bywa blokadą, bo uczy starych reguł w nowym świecie
Jedna z najmocniejszych myśli z rozmowy brzmi tak: musimy się oduczyć tego, co działało przez ostatnie 25 lat. Bartosz mówi to wprost, patrząc na rozwój AI i tempo zmian. Jeśli firma będzie próbowała robić przyszłość tak, jak robiła biznes przez dwie dekady, może po prostu nie zauważyć, że świat już zmienił zasady gry.
To nie jest teoria. To codzienność. Wiele organizacji ma ludzi bardzo doświadczonych, którzy widzieli już kilka fal technologicznych. Problem w tym, że to doświadczenie buduje też odruch: „wiemy, jak to się zwykle kończy”. A wtedy nowa szansa nie jest szansą, tylko kolejnym ryzykiem do odfajkowania. Tyle że nowe technologie często nie działają według starych schematów.
Bartosz daje tu bardzo ciekawą obserwację: dziś przewagę mają nie ci, którzy „najlepiej wiedzą”, tylko ci, którzy mają otwartą głowę i potrafią działać bez ciężaru przyzwyczajeń. Mała firma może wyprzedzić dużą nie dlatego, że ma więcej zasobów, ale dlatego, że szybciej testuje i szybciej się uczy. Klucz nie leży w rozmiarze, tylko w tym, kto należy do tych 10% ludzi z prawdziwym drive’em do zmiany.
To ważne również dla lidera. Jeżeli twoje doświadczenie sprawia, że na każdy pomysł reagujesz listą powodów, dla których się nie uda, to może nie chronisz firmy. Może po prostu bronisz własnej wygody poznawczej.
Jak nie blokować innowacji, gdy nad tobą stoi skostniały zarząd
W rozmowie pojawia się też bardzo praktyczny wątek: co zrobić, gdy w organizacji jest ktoś z energią do zmian, ale nad nim stoi bloker. Bartosz odpowiada bez lukru: dziś masz większą wolność niż kiedyś, bo internet, networking online i relacje budowane poza hierarchią dają ci możliwość wyboru ludzi, z którymi chcesz iść dalej. Jeśli ktoś cię ciągnie w dół, nie musisz budować całej kariery wokół tej jednej relacji.
To ważna zmiana mentalna. Kiedyś relacje były w dużej mierze „nadane” przez system: uczelnia, pierwsza praca, otoczenie zawodowe. Dziś możesz świadomie wybierać ludzi, którzy wspierają twój rozwój. I właśnie tu sceptycyzm wobec technologii robi się niebezpieczny, jeśli zamienia się w kulturę zamknięcia. Organizacja, która nie dopuszcza nowych perspektyw, przestaje się rozwijać nawet wtedy, gdy formalnie wszystko działa.
Bartosz mówi też o własnym doświadczeniu: przez długi czas źle czuł się pracując „pod kimś”, a jedno badanie pomogło mu zrozumieć, że najlepiej działa jako ktoś, kto prowadzi projekt od początku do końca. Wtedy jakość jego życia się zmieniła. To nie jest historyjka o samorozwoju. To konkretna lekcja dla przedsiębiorcy: czasem nie problemem jest rynek, tylko niedopasowanie modelu pracy do twojego sposobu działania.
Jeśli więc twoja ostrożność wobec technologii bierze się z tego, że ktoś wyżej i tak wszystko zablokuje, odpowiedź nie musi brzmieć: „walcz dalej”. Czasem lepsza odpowiedź brzmi: znajdź środowisko, które nie będzie dławić twojej inicjatywy.
Strach przed AI często nie dotyczy technologii, tylko utraty wartości
W drugiej połowie rozmowy pojawia się temat, który wielu firmom naprawdę siedzi w głowie: strach przed AI. Bartosz nie bagatelizuje tego lęku. Mówi wprost, że jeśli ktoś przez 20 czy 25 lat budował kompetencje w danej dziedzinie, to naturalne, że boi się, iż to wszystko może nagle stracić znaczenie. To nie jest irracjonalne. To jest bardzo ludzkie.
Dobry przykład, który pada w rozmowie, to taksówkarze w czasie wejścia Ubera. Część osób blokowała zmianę, próbując zatrzymać świat. Inni dostosowali model pracy do nowej rzeczywistości i nadal zarabiają. To nie jest opowieść o tym, kto miał rację moralnie. To opowieść o tym, że technologia przesuwa grunt pod nogami, a firmy i ludzie reagują na dwa sposoby: blokadą albo adaptacją.
Bartosz porównuje AI do wcześniejszych rewolucji: zastąpienia koni samochodami, aparatów analogowych cyfrowymi, pracy fizycznej nowymi modelami zarabiania. Za każdym razem coś znikało, ale pojawiało się coś nowego. I właśnie tu leży praktyczny wniosek: nie pytaj tylko, co technologia zabierze. Pytaj też, co otworzy.
- jakie zadania przestaną być opłacalne?
- jakie nowe kompetencje staną się ważne?
- gdzie firma może wejść szybciej niż konkurencja?
- co dziś robicie ręcznie tylko dlatego, że „tak zawsze było”?
W odcinku Bartosz szerzej opowiada o tym, skąd bierze się strach przed AI i dlaczego firmie bardziej opłaca się uczyć niż bronić starego modelu. Jeśli ten wątek jest ci bliski, warto przesłuchać całą rozmowę.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →Nie wdrażaj technologii „na wiarę” — najpierw zderz ją z rynkiem i P&L
Najbardziej konkretna część rozmowy dotyczy tego, jak Bartosz porządkuje innowacje w firmie. Nie wystarcza sam pomysł. Nie wystarczy nawet dobre przeczucie. Każda nowa rzecz musi się obronić rynkowo, a później biznesowo. To dlatego w jego zespole liderzy technologiczni mają własne budżety i patrzą na wpływ działań na wynik. Jeśli poświęcają czas na automatyzację, mają widzieć, czy to się zwraca.
To jest mocne, bo wielu liderów technologicznych żyje w przekonaniu, że finanse są „od kogoś innego”. Bartosz świadomie to przełamuje. Chce, żeby ludzie rozumieli związek między usprawnieniem, kosztem i wynikiem firmy. W praktyce oznacza to mniej abstrakcyjnej innowacji, a więcej decyzji, które naprawdę coś zmieniają.
Najlepszy przykład z rozmowy? Oszczędności na hostingu rzędu 250–300 tysięcy złotych rocznie. To nie jest kosmetyka. To konkret, który pokazuje zespołowi, że optymalizacja ma sens, bo wpływa na wynik firmy. Dzięki temu ludzie zaczynają myśleć inaczej: nie tylko „czy da się to zrobić?”, ale też „czy to się opłaca?”.
To też dobry moment, żeby zadać sobie pytanie, czy w twojej firmie innowacja nie kończy się zbyt często na poziomie fajnego slajdu. Jeśli tak, to problemem nie jest brak pomysłów. Problemem jest brak zderzenia z rzeczywistością.
Racjonalny sceptycyzm a sabotaż: gdzie jest granica w organizacji
W rozmowie pada bardzo ważna obserwacja: sabotowanie zmian często nie wygląda jak sabotaż. Wygląda jak „rozsądne obawy”, „brak zasobów”, „za wcześnie”, „to się nie uda”. Czasem te argumenty są prawdziwe. Ale czasem to tylko osłona przed ryzykiem utraty komfortu. Zwłaszcza gdy ludzie czują, że technologia może zautomatyzować ich zadania.
Bartosz opowiada o pierwszym wdrożeniu w dużej firmie ubezpieczeniowej, gdzie prezes publicznie powiedziała, że system ma pomóc zwolnić kilka osób. Efekt? Ludzie natychmiast przestali chcieć współpracować. To pokazuje coś bardzo prostego: jeśli komunikacja na górze budzi lęk, na dole pojawia się opór. Nie trzeba wielkiej teorii, wystarczy jeden niefortunny komunikat.
Z drugiej strony Bartosz podkreśla, że organizacja nie ruszy bez ludzi. Jeśli masz jedną osobę, która chce zmieniać wszystko, a pięć innych siedzi z założonymi rękami, innowacja zostanie w miejscu. Dlatego tak ważne są trzy rzeczy, które przewijają się przez całą rozmowę: oduczanie się starych schematów, no blame policy i szukanie wspólnego celu między firmą a ludźmi.
To może brzmieć miękko, ale w praktyce jest bardzo twarde. Jeśli nie ma przestrzeni na błąd, ludzie nie podejmują ryzyka. Jeśli nie ma zaufania, czekają aż ktoś inny się „wywali”. Jeśli nie ma wspólnego interesu, każda zmiana będzie odbierana jako zagrożenie.
Dlatego granica między zdrowym sceptycyzmem a sabotażem przebiega tu bardzo jasno: czy pytasz po to, żeby mądrzej wdrożyć zmianę, czy po to, żeby w ogóle do niej nie dopuścić?
Podsumowanie: sceptycyzm wobec technologii ma sens tylko wtedy, gdy nie zastępuje działania
Z rozmowy z Bartoszem Szkudlarkiem wyłania się bardzo praktyczny obraz. Technologia sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła. Szkodzi dopiero wtedy, gdy firma patrzy na nią wyłącznie przez pryzmat strachu. Z kolei zdrowy sceptycyzm pomaga wtedy, gdy chroni przed budowaniem rzeczy bez rynku, bez sensu i bez liczb.
Największy błąd przedsiębiorcy nie polega na tym, że zadaje pytania. Polega na tym, że nigdy nie przechodzi od pytań do testu. Bartosz pokazuje podejście, w którym innowacja zaczyna się od rynku, jest osadzona w P&L i nie istnieje bez ludzi, którzy rozumieją, po co ją robią. To dlatego jego przykład jest ciekawy nie tylko dla firm technologicznych, ale dla każdego biznesu, który czuje, że nadchodzi zmiana.
Jeśli miałby zostać jeden wniosek, to taki: nie pozwól, by techniczny sceptycyzm stał się wymówką dla organizacyjnej bezwładności. Sprawdzaj, licz, testuj, rozmawiaj z rynkiem. Ale nie zatrzymuj się na poziomie „a co jeśli się nie uda?”. Bo równie ważne pytanie brzmi: „a co jeśli właśnie teraz przepuszczasz największą okazję?”.
Właśnie o tym jest ten odcinek podcastu Druga Strona Sukcesu — o zmianie, ryzyku, AI, blokadach i o tym, jak nie sabotować własnego rozwoju pod pozorem rozsądku. Jeśli chcesz zobaczyć, jak Bartosz Szkudlarek opowiada o tym jeszcze szerzej i w pełnym kontekście, sięgnij po całą rozmowę.
Jeśli chcesz usłyszeć pełną rozmowę o tym, kiedy sceptycyzm wobec technologii pomaga firmie, a kiedy ją hamuje, obejrzyj cały odcinek. W środku jest jeszcze więcej przykładów, mocnych obserwacji i biznesowych wniosków.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →