Ten tekst jest inspirowany rozmową z podcastu Druga Strona Sukcesu. Jeśli chcesz usłyszeć pełny kontekst decyzji, błędów i wniosków Arka Lewandowskiego, odpal odcinek DSS#21.
Posłuchaj odcinka DSS#21 na YouTube →W startupie rekrutacja nie jest „procesem HR”. Jest decyzją o tym, czy firma przyspieszy, czy będzie później gasić pożary przez miesiące. W historii Altery słychać to bardzo wyraźnie: najpierw szybkie budowanie zespołu, potem wpadki, potem bolesna korekta kursu. I właśnie dlatego ten temat jest dziś ważny dla każdego przedsiębiorcy, który zatrudnia w warunkach presji czasu i wzrostu.
Warto też zaznaczyć od razu jedną rzecz: artykuły takie jak ten powstają na podstawie tematów poruszanych w podcastcie Druga Strona Sukcesu. Nie chodzi tu o teorię dla teorii, tylko o konkretne doświadczenia z prawdziwego biznesu. A z tej rozmowy można wyciągnąć bardzo praktyczny wniosek: rekrutacja i onboarding są ze sobą nierozerwalnie połączone. Źle zatrudniona osoba nie tylko nie dowiezie wyniku. Ona potrafi rozregulować cały system pracy.
Arek opowiadał o firmie, która rosła szybko, miała dwa modele biznesowe, intensywnie zatrudniała i jednocześnie musiała pilnować jakości obsługi klientów. W takim układzie łatwo o skróty. Łatwo wziąć pierwszą sensownie brzmiącą osobę. Łatwo założyć, że „jakoś się wdroży”. Tylko że w startupie „jakoś” zwykle kończy się dodatkowymi kosztami, błędami i napięciem w zespole.
Rekrutacja w startupie nie może być szybka tylko dlatego, że firma rośnie
Jedna z najmocniejszych lekcji z rozmowy jest prosta: kiedy firma zaczyna przyspieszać, rekrutacja nie powinna tracić jakości. Arek przyznał wprost, że jego pierwotne podejście było rozsądne — zatrudniać wolno i zwalniać szybko. Problem pojawił się wtedy, gdy tempo wzrostu przejęło stery. Proces rekrutacji został rozluźniony, a decyzje podejmowano szybciej, niż powinno się to dziać.
To klasyczny błąd founderów. Na początku chcesz odciążyć siebie, więc każda para rąk wydaje się ratunkiem. Ale każda para rąk to też nowy koszt wdrożenia, nowa odpowiedzialność i nowe ryzyko błędu. Jeśli firma nie ma jeszcze ułożonego systemu, nowa osoba nie wchodzi do gotowej maszyny. Ona wchodzi do maszyny, która dopiero powstaje. I wtedy nawet dobry pracownik może zacząć źle działać, bo nie ma warunków, żeby działać dobrze.
W startupie rekrutacja powinna odpowiadać na trzy pytania:
- czy ta osoba naprawdę pasuje do etapu, na którym jest firma,
- czy udźwignie chaos, zmianę i brak pełnej instrukcji,
- czy my umiemy ją wdrożyć tak, żeby nie musiała zgadywać, co robić.
Jeśli na choć jedno z tych pytań odpowiedź brzmi „nie wiem”, to proces nie powinien kończyć się podpisaniem umowy. Powinien kończyć się kolejną rozmową. Właśnie na tym polega rekrutowanie wolniej, ale skuteczniej.
Najpierw fit do startupu, potem kompetencje. W odwrotnej kolejności płacisz podwójnie
W rozmowie wraca bardzo ważny wątek: startup to nie jest miejsce dla każdego. Arek mówił wprost, że trzeba sprawdzać nie tylko kompetencje, ale też psychologiczną zgodność z takim środowiskiem. Osoba, która potrzebuje stabilizacji, przewidywalności i jasnej instrukcji na każdy dzień, może w startupie zwyczajnie cierpieć. A cierpienie w pracy szybko zamienia się w spadek jakości, frustrację i rotację.
To dlatego sam „mocny CV” nie wystarcza. Możesz zatrudnić bardzo dobrego specjalistę, ale jeśli on nie lubi zmian, nie bierze odpowiedzialności i nie czuje się dobrze w środowisku, gdzie trzeba samemu dochodzić do rozwiązań, to i tak będzie problem. W startupie liczy się nie tylko to, co ktoś umie, ale też jak pracuje, kiedy nie ma gotowej odpowiedzi.
Arek podkreślał też, że kandydaci często mówią to, co chce usłyszeć rekruter. I to jest kolejny praktyczny punkt: nie pytaj tylko o deklaracje. Pytaj o konkretne sytuacje. Pytaj, co zrobili, kiedy coś poszło nie tak. Jak reagowali na zmianę. Jak radzili sobie bez pełnego briefu. Jak zachowywali się, gdy nie mieli wsparcia za rękę.
Warto w rekrutacji szukać odpowiedzi, które pokazują:
- samodzielność w działaniu,
- odporność na zmianę,
- gotowość do brania odpowiedzialności,
- umiejętność uczenia się w biegu,
- szczerość wobec własnych błędów.
Jeśli ktoś świetnie mówi o sobie, ale nie potrafi podać żadnego przykładu realnego działania pod presją, to nie jest jeszcze materiał na dobrego członka startupowego zespołu. To jest raczej kandydat do dłuższej weryfikacji.
Onboarding nie może polegać na zasadzie „zobaczymy, jak sobie poradzi”
To chyba najważniejszy fragment całej rozmowy w kontekście rekrutacji. Arek wprost mówił, że w okresie szybkiego skalowania zabrakło mu dopiętego procesu onboardingu i szkoleń. Ludzie przychodzili do firmy, ale nie zawsze mieli jasno opisane obowiązki, konkretne wdrożenie i odpowiednie wsparcie. Część osób uczyła się sama. Część popełniała błędy. Część nie miała szansy od razu wejść na właściwy poziom.
To nie jest tylko problem nowej osoby. To jest problem całej organizacji. Jeśli onboarding jest słaby, to doświadczony zespół zaczyna nadrabiać za nowych ludzi. Zamiast budować, gasi pożary. Zamiast rozwijać produkt, poprawia błędy. Zamiast obsługiwać klientów lepiej, tłumaczy w kółko podstawy.
Dlatego onboarding w startupie powinien być prosty, ale twardy. Nie chodzi o korporacyjną prezentację i długą listę slajdów. Chodzi o to, żeby nowa osoba od pierwszego dnia wiedziała:
- za co odpowiada,
- do kogo ma się zgłaszać z problemem,
- jak wygląda dobry standard pracy,
- jakie są priorytety na pierwszy tydzień i pierwszy miesiąc,
- kiedy i od kogo dostaje feedback.
W Altera ważnym elementem było też to, że Arek starał się witać nowe osoby osobiście i tłumaczyć kulturę firmy. To nie jest detal. W małej lub szybko rosnącej firmie pierwsze wrażenie ustawia bardzo dużo. Jeśli nowy pracownik od początku rozumie, że firma stawia na odpowiedzialność, szczerość i szybkie reagowanie, ma większą szansę wejść w ten rytm. Jeśli tego nie usłyszy, będzie zgadywał.
W odcinku Arek bardzo konkretnie opowiada o tym, jak błędy w rekrutacji i słaby onboarding zaczęły kosztować firmę czas, energię i nerwy. Jeśli chcesz usłyszeć, jak to naprawiał, warto wrócić do całej rozmowy.
Posłuchaj odcinka DSS#21 na YouTube →Najlepszy onboarding to taki, który chroni zespół przed chaosem
W historii Altery widać jeszcze jedną ważną rzecz: onboarding nie jest po to, żeby „miło przyjąć człowieka”. Jest po to, żeby chronić firmę przed chaosem. Kiedy nowa osoba wchodzi do środowiska bez jasnych zasad, problem nie kończy się na jednym błędzie. Ten błąd rozchodzi się dalej — do klientów, do menedżerów, do innych pracowników.
Arek mówił też o tym, że w takich momentach trzeba było nadrabiać brak struktury własnym czasem i energią bardziej doświadczonych osób. To oznacza prostą rzecz: słaby onboarding obciąża najlepszych ludzi w firmie. A to właśnie ich czasu najbardziej nie warto marnować. W startupie nie masz nadmiaru zasobów. Każda godzina seniora oddana na poprawianie chaosu to godzina, której nie poświęca on na rozwój produktu, klientów czy procesów.
W praktyce dobry onboarding powinien zawierać kilka rzeczy, które w startupie często się pomija:
- krótki opis kultury pracy i sposobu komunikacji,
- listę najczęstszych błędów i tego, jak ich unikać,
- jasny plan wdrożenia na 7, 14 i 30 dni,
- osobę odpowiedzialną za pytania i korektę kursu,
- moment na szczery feedback po pierwszym tygodniu i pierwszym miesiącu.
To nie musi być rozbudowany system. Ale musi być systemem. Jeśli nowy pracownik ma czuć się jak w domu, nie znaczy to, że ma działać bez ram. Wręcz przeciwnie — im szybciej dostanie ramy, tym szybciej zacznie dowozić.
Rekrutacja to także selekcja ludzi, którym możesz zaufać z odpowiedzialnością
W rozmowie mocno wybrzmiewa różnica między delegowaniem zadań a delegowaniem odpowiedzialności. To bardzo ważne także przy rekrutacji. Możesz zatrudnić kogoś do wykonania konkretnego zestawu czynności. Ale jeśli chcesz, żeby ta osoba faktycznie odciążała firmę, musisz znaleźć kogoś, kto potrafi przejąć odpowiedzialność za obszar, a nie tylko odhaczyć listę rzeczy do zrobienia.
Arek bardzo mocno akcentował, że zaufanie, szczerość i gotowość do mówienia o błędach były w jego firmie kluczowe. To nie jest przypadek. Jeżeli chcesz budować organizację, w której ludzie nie chowają problemów pod dywan, to już na etapie rekrutacji musisz sprawdzać, czy kandydat umie mówić prawdę także wtedy, gdy jest to niewygodne.
W startupie nie chodzi o to, żeby zatrudnić kogoś idealnego. Chodzi o to, żeby zatrudnić kogoś, kto:
- powie o błędzie zanim zrobi się z niego pożar,
- zapyta, kiedy czegoś nie wie,
- nie udaje pewności, jeśli jej nie ma,
- potrafi wziąć feedback bez obrażania się,
- rozumie, że firma to wspólny organizm, a nie prywatny teren.
To właśnie dlatego tak ważne jest pytanie o wartości i sposób pracy, a nie tylko o doświadczenie. W małej firmie jedna toksyczna osoba potrafi popsuć więcej niż trzy dobre osoby naprawią w miesiąc.
Nie rekrutuj pod chwilową dziurę. Rekrutuj pod to, co firma ma udźwignąć za pół roku
Jednym z ukrytych problemów startupów jest zatrudnianie pod doraźny ból. Ktoś się zwalnia. Ktoś się nie wyrabia. Ktoś płonie operacyjnie. Więc zatrudniamy szybko, byle na już. Tylko że taki ruch zwykle nie rozwiązuje problemu strukturalnego. On go przykrywa.
W historii Altery widać, że lepszym podejściem było myślenie o systemie: rozwijać ludzi, wzmacniać menedżerów, przekazywać odpowiedzialność niżej, a dopiero potem zwiększać zespół tam, gdzie naprawdę było to potrzebne. To oznacza, że rekrutacja nie jest odrębną czynnością. Jest częścią projektu budowania całej organizacji.
Jeśli dziś zatrudniasz, zadaj sobie kilka pytań:
- czy ta osoba pomoże nam za 6 miesięcy, czy tylko załata dzisiejszy problem,
- czy mamy czas ją wdrożyć,
- czy wiemy, co dokładnie będzie robić,
- czy ktoś potrafi ją naprawdę poprowadzić,
- czy jej styl pracy pasuje do tempa i chaosu, które mamy.
To pytania niewygodne, ale one oszczędzają najwięcej pieniędzy i nerwów. Bo najdroższe zatrudnienie to nie to, które ma wyższe wynagrodzenie. Najdroższe jest to, które wymaga ciągłego poprawiania, tłumaczenia i ratowania.
W rozmowie z podcastu mocno wybrzmiewa też coś jeszcze: przedsiębiorca musi mieć odwagę nie tylko zatrudniać, ale też szybko reagować, gdy coś nie działa. „Zatrudniaj wolno, zwalniaj szybko” nie brzmi miękko, ale w startupie bywa zdrowym podejściem. Zwłaszcza jeśli na szali jest tempo, jakość i kultura całej firmy.
Podsumowanie: dobra rekrutacja zaczyna się dużo wcześniej niż rozmowa kwalifikacyjna
Jeśli chcesz rekrutować ludzi do startupu i nie psuć onboardingu, nie zaczynaj od ogłoszenia. Zacznij od odpowiedzi na pytanie: jaką firmę ta osoba ma współtworzyć? Jeśli nie umiesz opisać kultury, oczekiwań, rytmu pracy i odpowiedzialności, to nie masz jeszcze procesu — masz tylko potrzebę zatrudnienia.
Historia Altery pokazuje, że błędy w rekrutacji nie są czymś abstrakcyjnym. One przekładają się na rotację, poprawianie cudzej pracy, napięcia z klientami i konieczność odbudowy zaufania. Z drugiej strony dobrze ustawiona rekrutacja i onboarding dają dokładnie odwrotny efekt: szybsze wdrożenie, mniej chaosu i większą samodzielność ludzi.
Najważniejszy wniosek jest więc prosty: nie próbuj wygrać rekrutacją szybkości. Wygraj ją jakością decyzji. Lepiej zatrudnić jedną osobę później, ale taką, która wejdzie w firmę bez rozwalania procesów, niż trzy osoby wcześniej i miesiącami nadrabiać szkody. W startupie każda zła decyzja mnoży koszty. Każda dobra — buduje przewagę.
Jeśli chcesz usłyszeć więcej o tym, jak Arek Lewandowski przechodził przez wzrost, błędy rekrutacyjne, delegowanie i budowanie kultury odpowiedzialności, koniecznie obejrzyj pełny odcinek. To jedna z tych rozmów, po których łatwiej spojrzeć na własny zespół bez złudzeń — i z dużo większą precyzją.
Jeśli ten temat jest Ci bliski, obejrzyj cały odcinek DSS#21. W rozmowie jest dużo więcej konkretów o błędach, kulturze, delegowaniu i tym, jak nie zgubić jakości podczas wzrostu.
Posłuchaj odcinka DSS#21 na YouTube →