Jeśli prowadzisz firmę i czujesz, że wzrost zaczyna rozjeżdżać komunikację, ten odcinek warto przesłuchać od razu. Arek Lewandowski bardzo konkretnie opowiada, jak naprawdę wygląda budowanie zaufania, gdy firma rośnie szybciej niż procesy.
Posłuchaj odcinka DSS#21 na YouTube →Artykuły, które czytasz, są inspirowane tematami poruszanymi w podcaście „Druga Strona Sukcesu”. Nie są akademicką teorią z książki o zarządzaniu. To praktyka, błędy, decyzje i konsekwencje, które padły w rozmowie z Arkiem Lewandowskim.
Jeśli chcesz zbudować kulturę zaufania w firmie, która szybko rośnie, musisz pogodzić się z jedną rzeczą: kultura nie psuje się sama. Psuje się wtedy, gdy lider przestaje być blisko ludzi, przestaje tłumaczyć zasady gry i zaczyna udawać, że „jakoś to będzie”. W historii Altery widać to bardzo wyraźnie — i właśnie dlatego jest tu tyle konkretu dla przedsiębiorcy.
Arek opowiadał o startupie i biurze rachunkowym, które rosło, gubiło rytm, popełniało błędy, a potem musiało odbudować zaufanie praktycznie od nowa. Nie przez hasła na ścianie. Przez codzienne decyzje. Przez szczerość wobec klientów. Przez jasne role. Przez delegowanie odpowiedzialności. I przez to, że lider rzeczywiście dawał przykład, a nie tylko mówił, jak powinno być.
Kultura zaufania w firmie szybko rosnącej zaczyna się od szczerości, nie od procedur
Wzrost bardzo często kusi, żeby odpuścić rozmowy o trudnych rzeczach. Gdy firma ma za dużo na głowie, lider chce „nie dokładać emocji”. Tyle że właśnie wtedy zaczyna się najdroższa forma chaosu: problemy zamiatane pod dywan. Arek mówił wprost, że w jego firmie prawda wobec klienta była zasadą — nawet jeśli coś zostało zepsute, klient słyszał to wprost. Bez kręcenia, bez uciekania w półsłówka.
To nie jest miękka, miła opowieść o „otwartej kulturze”. To jest twardy biznesowy wybór. Bo jeśli klient pierwszy dowiaduje się o problemie, to znaczy, że w środku firmy już wcześniej ktoś go widział, ale nie uznał go za priorytet. Arek podkreślał, że gdy pojawiał się błąd, zapraszał klienta na rozmowę, pokazywał plan naprawczy i brał odpowiedzialność. To budowało relację, a nie niszczyło ją.
Z tego płynie bardzo praktyczny wniosek: zaufanie nie rodzi się z tego, że firma nigdy się nie myli. Rodzi się z tego, że kiedy się myli, nie kłamie. W szybko rosnącej organizacji warto więc ustalić prostą zasadę:
- jeśli pojawia się błąd, mówimy o nim od razu,
- nie szukamy kozła ofiarnego,
- przychodzimy z planem naprawczym,
- pokazujemy, kto odpowiada za kolejny krok.
To właśnie ten model, a nie „ładna atmosfera”, daje firmie odporność. Ludzie przestają się bać zgłaszać problemy. A skoro nie boją się zgłaszać problemów, to firma ma szansę naprawiać je wcześniej, zanim zaczną kosztować klientów, czas i reputację.
Jak zbudować kulturę firmy, która szybko rośnie? Nie chowaj lidera na górze
Jednym z najmocniejszych wątków w rozmowie była obecność CEO przy ludziach. Arek mówił, że kiedy nowa osoba przychodziła do firmy, pierwszy dzień spędzał z nią kilka godzin. Tłumaczył kulturę, sposób działania, wizję i zasady. To brzmi prosto, ale w praktyce jest rzadkie — zwłaszcza kiedy firma rośnie i łatwo powiedzieć sobie, że onboarding „zrobi dział HR” albo „szef zespołu wszystko przekaże”.
Problem w tym, że kultura organizacyjna nie jest dokumentem. Kultura żyje w pierwszych rozmowach, pierwszych reakcjach, pierwszych błędach. Jeśli nowa osoba od startu nie wie, do kogo może przyjść z problemem, to zaczyna pracować ostrożnie. Nie dlatego, że jest słaba. Tylko dlatego, że system nie dał jej bezpieczeństwa. Arek sam zauważył, że gdy odpuścił ten pierwszy kontakt, ludzie nie wiedzieli nawet, że mogą się do niego zwrócić.
To cenna lekcja dla każdej firmy, która rośnie i dokłada kolejne osoby. Zaufania nie buduje się samym zatrudnieniem. Buduje się dostępnością lidera. I nie chodzi o to, żeby CEO miał rozwiązywać każdy problem. Chodzi o to, żeby był widoczny jako ktoś, kto wyznacza standardy i pokazuje, że problemy można przynosić na stół.
Jeśli chcesz przenieść ten wniosek do swojej firmy, sprawdź, czy u was nowa osoba dostaje odpowiedzi na trzy pytania:
- co jest dla nas ważne w pracy na co dzień?
- jak u nas zgłasza się problem?
- do kogo można przyjść, kiedy coś jest niejasne?
To brzmi banalnie. Ale właśnie te banalne rzeczy decydują, czy ludzie będą działać odważnie, czy będą siedzieć cicho i liczyć, że ktoś inny się domyśli.
Delegowanie odpowiedzialności to test kultury zaufania w firmie
W rozmowie padło bardzo ważne rozróżnienie: delegowanie zadań to nie to samo co delegowanie odpowiedzialności. Zadanie można zlecić i odhaczyć. Odpowiedzialność oznacza, że ktoś naprawdę ma prawo decydować w danym obszarze. I właśnie tu widać, czy firma ufa ludziom, czy tylko mówi, że ufa.
Arek przyznał, że jednym z jego błędów było to, że w okresie szybkiego wzrostu odpuścił udział w rekrutacjach i onboardingach. Proces przestał być wystarczająco dobrze ustawiony, pojawiły się błędy, rotacja, niedopowiedziane obowiązki, słabe szkolenia. A potem i tak trzeba było wracać do gaszenia pożarów. To bardzo ważny sygnał dla liderów: jeśli nie zbudujesz odpowiedzialności niżej, wszystko wróci do ciebie wyżej.
W praktyce delegowanie odpowiedzialności wymaga trzech rzeczy:
- jasnego zakresu decyzyjności,
- ustalonych punktów kontrolnych,
- zgody na to, że ludzie mogą zrobić coś inaczej, niż zrobiłbyś to ty.
To jest trudne, bo wielu przedsiębiorców ma w głowie przekonanie: „jeśli ja tego nie dopilnuję, będzie źle”. Arek powiedział wprost, że sam musiał pracować nad psychiką, żeby przestać myśleć w trybie przetrwania. I tu właśnie leży sedno zaufania: firma nie zbuduje kultury odpowiedzialności, jeśli lider cały czas wchodzi w rolę kontrolera. Ludzie zaczną grać pod kontrolę, a nie pod wynik.
W odcinku pojawia się też bardzo praktyczny model pracy: tygodniowe odprawy, lista zadań, priorytety, sprawdzanie postępów, spotkania menedżerskie one-to-one. To nie jest biurokracja. To jest sposób na to, żeby odpowiedzialność nie zniknęła w chaosie. W firmie szybko rosnącej ludzie potrzebują rytmu, bo bez rytmu wszystko rozmywa się w bieżączce.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak wyglądały błędy w rekrutacji, onboarding i odbudowa odpowiedzialności w praktyce, warto wrócić do rozmowy. Arek opowiada o tym bez pudrowania, a to właśnie ten fragment daje najwięcej konkretu dla przedsiębiorcy.
Posłuchaj odcinka DSS#21 na YouTube →Kultura firmy nie przetrwa, jeśli nie nauczysz ludzi mówić o błędach
Jednym z najmocniejszych elementów rozmowy była opowieść o emocjonalnym bezpieczeństwie. Arek mówił, że nie karał ludzi za błędy, ale nie akceptował ukrywania błędów i zamiatania ich pod dywan. To różnica, której wiele firm nie rozumie. Kara za błąd powoduje strach. Brak reakcji na ukrywanie błędu powoduje cynizm. A zaufanie buduje się pomiędzy tymi skrajnościami.
W jego podejściu bardzo ważne było to, żeby pracownik nie bał się powiedzieć: „mam problem, nie radzę sobie, potrzebuję pomocy”. To jest fundament zdrowej kultury. Nie chodzi o to, żeby każdy czuł się zawsze świetnie. Chodzi o to, żeby nie musiał udawać, że wszystko jest w porządku. Arek zauważał, że kiedy ludzie boją się zgłaszać problemy, przestają pytać, przestają się uczyć i przestają się rozwijać.
To widać szczególnie w firmach eksperckich, takich jak księgowość. Tam asymetria wiedzy między dostawcą a klientem jest ogromna. Jeśli organizacja nie ma uczciwości jako standardu, łatwo ukryć błędy pod językiem specjalistycznym. Arek zrobił coś odwrotnego: stawiał na prostą komunikację, szczerość i pokazanie planu naprawczego. Dzięki temu klienci nie tylko zostawali, ale często nawet bardziej ufali firmie po problemie niż przed nim.
Praktycznie oznacza to, że warto wdrożyć w firmie kilka prostych zasad:
- nie karzemy za zgłoszenie problemu,
- nagłaśniamy dobre przykłady szybkiego raportowania błędów,
- uczymy ludzi, jak mówić o ryzyku bez paniki,
- regularnie pytamy zespoły, co może się nie domykać.
To prosta rzecz, ale dla kultury firmy jest fundamentalna. Bo firma, w której ludzie boją się mówić prawdę, zawsze rośnie wolniej niż powinna.
Jak nie zgubić kultury zaufania, gdy firma rośnie szybciej niż twoja głowa
Arek bardzo mocno podkreślał, że szybki wzrost to nie tylko więcej przychodów. To także więcej błędów, więcej rekrutacji, więcej kosztów, więcej decyzji i więcej ryzyka. W praktyce oznacza to, że kultura firmy musi być zarządzana tak samo świadomie jak sprzedaż czy produkt. Inaczej po prostu się rozpłynie. I to często wtedy, kiedy firma wygląda na zewnątrz na najbardziej „udany” etap rozwoju.
W jego historii było widać jeszcze jedną ważną rzecz: kultura to nie „miękki dodatek”. To system, który ma działać pod presją. Pomogło mu myślenie o firmie jak o statku, gdzie każdy ma swoją rolę, a celem jest wspólny kurs. Pomogło mu też regularne spotykanie się z zespołem, dawanie feedbacku i budowanie relacji. Czyli coś bardzo mało efektownego, ale bardzo skutecznego.
Jeśli miałbym wyciągnąć z tej rozmowy trzy rzeczy do zastosowania od jutra, byłyby to te:
- powiedz na głos, jak wygląda u was prawda o błędach — czy ukrywamy, czy naprawiamy;
- zaprojektuj onboarding jako przekazanie kultury, nie tylko zadań;
- deleguj odpowiedzialność, a nie tylko checklistę.
Do tego dodałbym jeszcze jeden wniosek: lider nie może znikać z rozmów, tylko dlatego że firma rośnie. Im szybciej rośnie organizacja, tym bardziej ludzie potrzebują poczucia, że ktoś trzyma kurs. Nie wszystko musi przechodzić przez CEO, ale CEO musi być widoczny jako osoba, która pilnuje standardu i daje przykład.
Właśnie dlatego ta rozmowa jest tak cenna. Nie dostajesz tu szkolnego wykładu o kulturze organizacyjnej. Dostajesz prawdziwe doświadczenie człowieka, który zbudował biznes, popełniał błędy, zwalniał ludzi, odbudowywał zaufanie i wyciągał wnioski z własnych porażek. I to jest dużo bardziej użyteczne niż kolejna lista „10 sposobów na kulturę firmową”.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak Arek mówi o tym wprost, bez filtrów i bez marketingowego pudru, obejrzyj pełny odcinek podcastu. To najlepsze rozwinięcie tego tematu i dużo więcej kontekstu niż zmieściło się w tym artykule.
Jeśli ten tekst był dla ciebie konkretny, pełny odcinek da ci jeszcze więcej praktyki: o kulturze, błędach, delegowaniu i psychice lidera. To jedna z tych rozmów, które naprawdę warto obejrzeć do końca.
Posłuchaj odcinka DSS#21 na YouTube →