Ten tekst jest inspirowany rozmową z podcastu Druga Strona Sukcesu. Jeśli chcesz usłyszeć, jak Kinga Klejment tłumaczy struktogram na konkretnych przykładach z biznesu, posłuchaj odcinka przed lekturą albo wróć do niego po przeczytaniu artykułu.
Posłuchaj odcinka DSS#24 na YouTube →Największe problemy przedsiębiorcy bardzo często nie zaczynają się od rynku, konkurencji ani złej oferty. Zaczynają się od przeciążenia sobą. Od życia i pracy w trybie, który nie jest zgodny z tym, jak działa jego mózg, temperament i naturalne predyspozycje.
Właśnie o tym jest rozmowa z Kingą Klejment w DSS#24. To nie jest odcinek o „motywacji” w pustym wydaniu, tylko o tym, dlaczego jedni działają szybko i decyzyjnie, inni potrzebują czasu i analizy, a jeszcze inni przede wszystkim budują relacje. I co ważniejsze: co z tego wynika dla sprzedaży, negocjacji, rekrutacji i codziennego zarządzania sobą.
Jeśli prowadzisz firmę, masz zespół albo sam jesteś w permanentnym napięciu, ten temat może cię uderzyć bardzo konkretnie: być może nie jesteś „słaby” ani „niezorganizowany”. Być może po prostu próbujesz funkcjonować w roli, która nie pasuje do twojej natury.
Brak zgodności z naturą nie wygląda jak problem. Wygląda jak normalna codzienność
W rozmowie pada ważna myśl: kiedy człowiek działa wbrew swojej biostrukturze, z zewnątrz często wygląda to jak zwykła niedyspozycja. Ktoś się spóźnia, ktoś przeciąga decyzje, ktoś nie kończy zadań, ktoś reaguje emocjonalnie. Łatwo wtedy powiedzieć: „leniwy”, „chaotyczny”, „za wolny”, „za impulsywny”.
Struktogram pokazuje inne spojrzenie. To nie jest narzędzie do oceniania ludzi, tylko do rozumienia, że różne osoby mają różne dominujące sposoby myślenia i działania. Kinga opisuje trzy główne biostruktury: zieloną, czerwoną i niebieską. Każda ma swoje mocne strony, ale też typowe ryzyka. Zielony buduje relacje i potrzebuje bliskości, czerwony działa szybko i lubi decyzje oraz prestiż, niebieski analizuje, dystansuje się i potrzebuje czasu.
W praktyce oznacza to jedno: ten sam biznes może jednego człowieka napędzać, a drugiego wysysać. Nie dlatego, że jedna osoba jest lepsza, a druga gorsza. Tylko dlatego, że jeden układ nerwowy świetnie czuje się w szybkim działaniu, a inny potrzebuje przestrzeni, logiki i spokoju.
To ważny punkt dla przedsiębiorcy, bo jeśli myli brak dopasowania z brakiem kompetencji, będzie naprawiał zły problem. Zamiast zmieniać system pracy, zacznie się bardziej cisnąć. Zamiast delegować, będzie próbował „ogarąć się” jeszcze mocniej. Efekt? Jeszcze większe zmęczenie i jeszcze mniej wyników.
Trzy biostruktury, trzy style działania i trzy różne źródła napięcia
W odcinku bardzo wyraźnie widać, że struktogram nie służy do wrzucania ludzi do szufladek dla samej klasyfikacji. On pomaga nazwać to, co i tak widać na co dzień. Zieloni są relacyjni, empatyczni, potrzebują ludzi, rozmowy, bliskości. W biznesie potrafią być świetni w tworzeniu więzi i zaufania, ale mogą mieć trudność z zarządzaniem sobą w czasie. Zdarza się, że „rozpływają się” w kontakcie z drugim człowiekiem i odkładają zadania.
Czerwoni działają inaczej. Są energiczni, szybcy, decyzyjni, mocno nastawieni na działanie i na siebie. To osoby, które często sprawdzają się w prowadzeniu zespołów, w sprzedaży, w przywództwie i w sytuacjach wymagających natychmiastowej reakcji. Ich mocą jest tempo i odwaga, ale słabszą stroną może być impulsywność, presja, dominacja i podejmowanie decyzji „na już”.
Niebiescy z kolei są wycofani, skryci, analityczni. Potrzebują czasu na decyzję, lubią porządek, logiczne uzasadnienia i spokój. W rozmowie pada mocne stwierdzenie: jeśli chcesz ich przekonać, musisz dać im dane, tabelki, czas i poczucie bezpieczeństwa. Próba „dociśnięcia” ich tempem czerwonego zwykle kończy się oporem albo późniejszym niezadowoleniem.
Wniosek dla przedsiębiorcy jest prosty: napięcie często bierze się nie z tego, że zadanie jest trudne, ale z tego, że sposób jego wykonania jest niezgodny z naturą osoby. Zielony w ciągłej presji czasu będzie się męczył. Czerwony w środowisku pełnym analiz i odwlekania decyzji będzie się frustrował. Niebieski w chaosie i pośpiechu będzie się zamykał lub przeciążał.
Najpierw poznaj siebie. Dopiero potem próbuj czytać innych
Jedna z najmocniejszych rzeczy w tej rozmowie brzmi: żeby rozpoznawać innych, trzeba najpierw poznać siebie. To nie jest ozdobnik. To warunek konieczny. Kinga mówi wprost, że na warsztatach pierwszy dzień zawsze jest pracą nad sobą, bo dopiero wtedy człowiek przestaje patrzeć na innych wyłącznie przez własny filtr.
I tu jest problem wielu właścicieli firm. Są przekonani, że inni widzą świat podobnie. A kiedy ktoś podejmuje decyzję dłużej, potrzebuje więcej informacji albo nie chce rozmawiać o prywatnych sprawach, pojawia się irytacja. Tymczasem to nie musi być zła wola. To może być po prostu inny sposób funkcjonowania mózgu.
Kinga mówi też o własnym doświadczeniu: ma w sobie dużo czerwieni i zieleni, a mniej niebieskości. Dlatego buduje sukces na inteligencji emocjonalnej i społecznej, a nie na dominacji logiczno-analitycznej. Co ważne, podkreśla, że to nie oznacza mniejszej inteligencji. Oznacza tylko, że opłaca się oprzeć na tym, co naprawdę jest mocne, zamiast latami próbować stać się kimś innym.
To bardzo praktyczna lekcja zarządzania sobą. Zanim zaczniesz zmieniać zespół, ofertę czy procesy, sprawdź:
- co naprawdę cię napędza,
- co cię wyczerpuje,
- w jakim tempie działasz naturalnie,
- czy twoja codzienność jest zgodna z tym stylem.
Jeśli odpowiedzi na te pytania są nieprzyjemne, to właśnie tam leży część problemu.
W odcinku Kinga opowiada też, jak rozpoznawać typy po głosie, zachowaniu i sposobie bycia. To dobry moment, żeby wrócić do podcastu i zobaczyć, jak ta wiedza działa w realnych rozmowach, a nie tylko w teorii.
Posłuchaj odcinka DSS#24 na YouTube →Sprzedaż, negocjacje i rekrutacja działają lepiej, gdy przestajesz mówić jednym językiem do wszystkich
W rozmowie mocno wybrzmiewa temat komunikacji. Kinga nazywa to biokomunikacją: dostosowywaniem języka do biostruktury drugiej osoby. Nie chodzi o manipulację. Chodzi o to, żeby przestać oczekiwać, że wszyscy reagują tak samo jak my. To duża różnica.
W sprzedaży widać to bardzo mocno. Osobie czerwonej można mówić szybciej, konkretniej, bardziej dynamicznie. Dla niebieskiej trzeba przygotować czas, argumenty, strukturę i przestrzeń na analizę. Zielona potrzebuje relacji, poczucia bezpieczeństwa i ludzkiego tonu. Jeśli sprzedawca nie uwzględnia tych różnic, może mieć świetny produkt, ale słabą konwersję.
To samo dotyczy negocjacji. Czerwony często podejmuje decyzję pod wpływem chwili. Niebieski będzie chciał wszystko przemyśleć. Zielony będzie zwracał uwagę na atmosferę i zaufanie. Jeden nacisk, ten sam argument, ta sama prezentacja? Nie zawsze. Czasem lepiej zwolnić, czasem podać więcej danych, a czasem po prostu nie wciskać decyzji na siłę.
W rekrutacji problem jest podobny. Kandydat może mieć kompetencje, dyplomy, kursy i świetne CV, ale jeśli jego biostruktura nie pasuje do roli, po kilku miesiącach zaczyna się rozjazd. W odcinku pada bardzo konkretny przykład recepcjonistki o niebieskiej biostrukturze pracującej w miejscu pełnym czerwonego tempa. Efekt? Stres, przeciążenie, a potem sygnały z ciała i chorowanie. To nie był problem „braku umiejętności”. To był problem niedopasowania do roli.
W praktyce warto przed zatrudnieniem pytać nie tylko: „czy ta osoba umie to robić?”, ale też:
- czy ten tryb pracy jest dla niej naturalny,
- czy tempo firmy jej nie zje,
- czy zespół, do którego trafia, nie będzie dla niej zbyt obciążający,
- czy stanowisko nie wymaga cech, których będzie musiała ciągle „udawać”.
Bo udawanie kosztuje. A długie udawanie kończy się zwykle wypaleniem albo konfliktem.
To, co wiesz o człowieku, powinno pomóc ci go wykorzystać mądrzej, nie mocniej
Jednym z najmocniejszych wątków rozmowy jest zderzenie mocnych i słabych stron. Kinga podkreśla, że nie chodzi tylko o rozwijanie talentów, ale też o świadomość ograniczeń. Jeśli wiesz, że masz mniej czerwieni, możesz uczyć się zachowań czerwonych wtedy, kiedy są potrzebne. Jeśli wiesz, że nie jesteś naturalnie analityczny, możesz delegować część zadań albo pracować z kimś, kto ten element wnosi.
To bardzo ważne w budowaniu firmy. Zbyt wielu przedsiębiorców próbuje być jednocześnie strategiem, handlowcem, operatorem, analitykiem i liderem. Potem dziwi się, że wszystko trwa za długo. Tymczasem rozmowa przypomina: sukces często bierze się z uzupełniania, a nie z samotnej walki.
Kinga opowiada o własnej asystentce, która ma więcej niebieskości i dzięki temu porządkuje to, co u niej samej jest słabszą stroną. Mówi też o współpracy z osobami bardziej zielonymi, które patrzą z innej perspektywy. Tak, pojawiają się spięcia. Ale finalnie efekt jest lepszy, bo zespół nie powiela tych samych braków.
To warto przenieść na swój biznes bardzo konkretnie. Jeśli wiesz, że:
- działasz szybko, ale gubisz porządek, zatrudnij kogoś, kto go pilnuje,
- budujesz relacje, ale uciekasz od twardych decyzji, dołóż partnera lub współpracownika z większą czerwienią,
- analizujesz wszystko za długo, szukaj wsparcia w osobie, która domyka działania.
Nie chodzi o to, żeby zmieniać siebie na siłę. Chodzi o to, żeby przestać budować firmę wyłącznie z własnych braków.
Największy koszt pracy wbrew sobie to nie zmęczenie. To choroba, frustracja i utrata jakości życia
W końcówce rozmowy pada bardzo mocne zdanie: jeśli robimy coś niezgodnego z naszą naturą, mózg zaczyna chorować, a napięcie może przechodzić do ciała. Kinga mówi o tym wprost, łącząc brak zgodności z sobą z chorobami psychicznymi i fizycznymi. Bez histerii, bez przesady, po prostu jako obserwację z pracy z ludźmi.
To nie jest temat tylko „rozwojowy”. To temat biznesowy. Bo przedsiębiorca, który stale działa w trybie niezgodnym ze sobą, zaczyna podejmować gorsze decyzje. Jest bardziej drażliwy. Ma mniej cierpliwości. Gorzej negocjuje. Słabiej słucha. Częściej przenosi frustrację na zespół i rodzinę.
Dlatego struktogram w rozmowie nie jest sprzedawany jako zabawka do typu osobowości. To narzędzie do porządkowania życia: w pracy, w domu, w relacjach, w wychowaniu dzieci. I właśnie dlatego tak mocno wybrzmiewa wątek akceptacji. Jeśli rozumiesz, że drugi człowiek naprawdę może działać inaczej niż ty, przestajesz go poprawiać na siłę.
Najbardziej praktyczny wniosek z tego odcinka jest prosty: im mniej walczysz ze swoją naturą, tym więcej masz energii na realne działania. A im lepiej rozumiesz swoją strukturę i strukturę ludzi wokół, tym mniej przypadkowych konfliktów, nietrafionych decyzji i niepotrzebnego cierpienia.
Właśnie dlatego warto czasem zatrzymać się i zadać sobie brutalnie szczere pytanie: czy to, jak dziś pracuję i sprzedaję, naprawdę jest moje, czy tylko nauczyłem się tak funkcjonować?
Podsumowanie: przedsiębiorca nie potrzebuje kolejnej presji. Potrzebuje zgodności
Rozmowa z Kingą Klejment pokazuje coś, co wielu właścicieli firm czuje intuicyjnie, ale rzadko nazywa: nie wszystko, co skuteczne dla innych, będzie skuteczne dla ciebie. I nie wszystko, co cię męczy, jest oznaką słabości. Czasem to po prostu sygnał, że działasz w złym trybie.
Struktogram daje prosty, ale bardzo użyteczny język do rozmowy o różnicach między ludźmi. Uczy, że jedni potrzebują relacji, inni tempa, inni czasu i analizy. Pomaga lepiej dobierać ludzi do ról, lepiej rozmawiać z klientami, mniej się obrażać na „inność” i bardziej świadomie budować zespół. To wiedza, która realnie wpływa na sprzedaż, negocjacje i codzienne zarządzanie sobą.
Najcenniejsze jest jednak coś innego: ta perspektywa zdejmuje z przedsiębiorcy część zbędnej winy. Zamiast myśleć: „muszę bardziej się zmobilizować”, zaczynasz pytać: „czy ja w ogóle jestem dobrze ustawiony?”. I właśnie od tej odpowiedzi często zaczyna się prawdziwa zmiana.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak ta wiedza brzmi w praktyce, posłuchać konkretnych przykładów z biznesu i usłyszeć więcej o tym, jak czytać ludzi bez udawania psychologa, wróć do pełnego odcinka.
Jeśli ten temat cię poruszył, koniecznie obejrzyj cały odcinek DSS#24. W rozmowie jest jeszcze więcej przykładów z pracy, sprzedaży, relacji i codziennego zarządzania sobą, które pomogą ci lepiej poukładać własny biznes.
Posłuchaj odcinka DSS#24 na YouTube →