Jeśli chcesz lepiej dobierać ludzi do zespołu, to ten odcinek da ci bardzo konkretną perspektywę. Zamiast zgadywać, zacznij patrzeć na predyspozycje, potrzeby i sposób działania drugiego człowieka.
Posłuchaj odcinka DSS#24 na YouTube →W Druga Strona Sukcesu często bierzemy na warsztat tematy, które na pierwszy rzut oka wydają się proste, a w praktyce potrafią wywrócić firmę do góry nogami. Budowanie zespołu jest właśnie jednym z nich. Można zatrudnić świetnych specjalistów, mieć dobre CV, dobre stawki i dobre intencje, a mimo to po kilku miesiącach widzieć frustrację, konflikty i wyniki gorsze niż wcześniej.
W odcinku DSS#24 z Kingą Klejment mocno wybrzmiewa jedna rzecz: problem bardzo często nie leży w ludziach, tylko w niedopasowaniu. Do zadania. Do tempa. Do stylu komunikacji. Do środowiska. I właśnie o tym jest ten tekst — o tym, jak dobierać ludzi do zespołu tak, żeby współpraca była prostsza, a nie tylko formalnie poprawna.
Źle dobrany zespół nie psuje tylko wyników. Psuje też energię całej firmy
W rozmowie padł bardzo ważny przykład: recepcjonistka o naturze bardziej wycofanej i potrzebującej czasu trafia na stanowisko, na którym codziennie obsługuje ludzi „na wczoraj”. Sama z siebie może być świetna. Może być empatyczna, dokładna, serdeczna. Ale jeśli jej naturalny rytm pracy jest wolniejszy, a stanowisko wymaga ciągłej gotowości i szybkiego reagowania, stres zaczyna się kumulować.
To nie jest historia o słabej pracownicy. To historia o złym dopasowaniu. I właśnie tak trzeba patrzeć na zespół: nie pytając wyłącznie „czy ta osoba umie to zrobić?”, ale też „czy jej sposób działania pasuje do tej roli i tego środowiska?”. Bo człowiek może mieć kompetencje, a mimo to się wypalać, popełniać błędy i chorować, jeśli cały dzień funkcjonuje wbrew swojej naturze.
To samo dzieje się w mniejszych firmach, startupach i w zespołach sprzedażowych. Z zewnątrz wszystko wygląda dobrze, ale wewnątrz narasta zmęczenie. Ktoś ciągle gasi pożary. Ktoś inny nie domyka zadań. Ktoś trzeci jest świetny w relacjach, ale nie dowozi w planowaniu. I nagle okazuje się, że problemem nie są „trudni ludzie”, tylko brak uważności przy dobieraniu ról.
Struktogram pokazuje, że nie wszyscy pracują tak samo — i to jest normalne
Kinga bardzo jasno tłumaczy w odcinku, że Struktogram opiera się na trzech dominujących obszarach działania mózgu, które przekładają się na trzy różne style funkcjonowania. W uproszczeniu: zielony to relacja, czerwony to energia i działanie, niebieski to analiza i dystans. Każdy z tych typów ma swoje mocne strony, ale też swoje ryzyka.
Osoby zielone budują relacje, potrzebują bliskości, lubią rozmowę i atmosferę współpracy. Osoby czerwone działają szybko, są nastawione na siebie, potrafią podejmować decyzje bez długiego namysłu i często świetnie odnajdują się w prowadzeniu zespołu czy sprzedaży. Osoby niebieskie są bardziej analityczne, potrzebują czasu, porządku i logiki. W rozmowie nie chodzi o to, który typ jest lepszy. Chodzi o to, że każdy z nich wnosi coś innego.
Jeśli prowadzisz firmę, to ta perspektywa jest bardzo praktyczna. Masz zespół, w którym wszyscy są „dobrzy”, ale jeden człowiek ciągle chce rozmawiać, drugi ciśnie na decyzję teraz, a trzeci potrzebuje tabelki, danych i czasu. Bez zrozumienia tych różnic zaczynasz interpretować zachowania ludzi osobiście. A przecież oni nie działają przeciwko tobie. Oni po prostu działają zgodnie z własnym sposobem myślenia.
- zielony będzie potrzebował relacji, bezpieczeństwa i rozmowy,
- czerwony będzie chciał tempa, sprawczości i konkretnych decyzji,
- niebieski będzie szukał sensu, dowodów i przestrzeni na analizę.
Wniosek jest prosty: nie buduj zespołu pod własny charakter. Buduj go pod zadania, odpowiedzialność i naturalne predyspozycje ludzi.
Najpierw poznaj siebie, dopiero potem oceniaj innych
W odcinku mocno wybrzmiewa też inna rzecz: żeby rozpoznawać innych, trzeba najpierw poznać siebie. To nie jest dodatek, tylko warunek konieczny. Jeśli sam patrzysz na świat przez własny filtr, to automatycznie oceniasz ludzi według własnych standardów. Dla jednej osoby szybka decyzja jest naturalna, dla innej jest pochopna. Dla jednej długi namysł jest odpowiedzialny, dla drugiej jest odwlekaniem.
Kinga opowiada o sobie bardzo szczerze: ma w sobie dużo czerwoności i zieloności, a mniej niebieskości. Dzięki temu świetnie buduje relacje, działa intuicyjnie, potrafi improwizować i korzysta z inteligencji emocjonalnej oraz społecznej. Jednocześnie podkreśla, że nie musiała stać się „kimś innym”, żeby osiągać wyniki. Zamiast walczyć ze słabszym obszarem, oparła się na mocnych stronach.
To bardzo ważna lekcja dla przedsiębiorcy. Jeśli próbujesz zarządzać ludźmi wyłącznie przez swoją własną naturę, robisz dwa błędy. Po pierwsze: oczekujesz od innych tego samego tempa i stylu działania. Po drugie: możesz nie zauważać, że ktoś inny wnosi wartość w obszarze, którego ty sam nie masz. To prowadzi do nieporozumień, konfliktów i błędnych decyzji rekrutacyjnych.
- zanim ocenisz ludzi, sprawdź własne schematy reagowania,
- zwróć uwagę, kogo automatycznie lubisz, a kogo od razu skreślasz,
- zastanów się, czy twoja „normalność” nie jest po prostu twoim typem działania.
W rekrutacji najważniejsze nie jest CV, tylko dopasowanie do roli i środowiska
Jedna z najmocniejszych części rozmowy dotyczy właśnie rekrutacji. Kinga mówi wprost: człowiek może mieć wykształcenie, kursy i doświadczenie, a mimo to po kilku miesiącach okazać się niedopasowany do stanowiska. Bo kompetencja wyuczona to nie wszystko. Jeśli ktoś ma wykonywać zadania, które są wbrew jego naturalnemu sposobowi działania, to prędzej czy później zacznie się męczyć.
To wyjaśnia, dlaczego tak często „dobry kandydat” po czasie się psuje. Nie chodzi o lenistwo ani brak lojalności. Chodzi o to, że na rozmowie rekrutacyjnej ludzie potrafią odpowiadać zgodnie z oczekiwaniami. Dlatego samo pytanie o doświadczenie nie wystarcza. Trzeba patrzeć szerzej: jak ktoś mówi, w jakim tempie myśli, czy potrzebuje szczegółów, czy działa impulsywnie, czy czuje się dobrze w kontakcie z ludźmi.
W praktyce warto zwracać uwagę na trzy rzeczy:
- zadania — co dokładnie będzie robiła ta osoba na co dzień,
- odpowiedzialność — za co ma odpowiadać i jakiej samodzielności wymaga stanowisko,
- środowisko — z kim będzie pracować, w jakim tempie i przy jakim stylu komunikacji.
To właśnie dlatego recepcjonistka z przykładu nie wytrzymała tempa pracy. Sama rola wymagała czerwoności, czyli szybkiego reagowania, a ona miała więcej cech niebieskich, czyli potrzebowała czasu, spokoju i mniej presji. Gdyby ktoś patrzył na dopasowanie wcześniej, można było oszczędzić jej stresu, firmie chaosu, a zespołowi napięcia.
Dobry lider nie tylko zarządza. On uczy ludzi rozumieć siebie nawzajem
W rozmowie bardzo mocno wybrzmiewa rola lidera jako tłumacza. To nie jest tylko osoba, która wydaje zadania. Dobry lider rozumie różnice między ludźmi i potrafi je przekazać zespołowi. Dzięki temu konflikty nie muszą eskalować, bo zachowania innych przestają być odczytywane jako złośliwość czy brak szacunku.
Kinga mówi o czymś, co nazwała biokomunikacją — czyli dostosowywaniem języka do biostruktury drugiej osoby. W praktyce oznacza to tyle, że z jedną osobą rozmawiasz prosto i dynamicznie, z inną spokojniej i bardziej konkretnie, a jeszcze z inną potrzebujesz najpierw zbudować relację. To nie jest manipulacja. To jest umiejętność porozumiewania się w sposób, który druga strona jest w stanie przyjąć.
To działa nie tylko w sprzedaży, ale też wewnątrz zespołu. Gdy wiesz, że ktoś potrzebuje więcej czasu, nie cisniesz go co godzinę. Gdy wiesz, że ktoś działa pod wpływem emocji, nie odkładasz decyzji w nieskończoność. Gdy wiesz, że ktoś chce danych, nie karmisz go samym entuzjazmem. I nagle okazuje się, że mniej rzeczy „denerwuje”, a więcej rzeczy po prostu zaczyna mieć sens.
W połowie tej rozmowy pada bardzo ważny wniosek: konflikty często nie biorą się z tego, że ludzie są źli. Biorą się z tego, że myślą i reagują inaczej. A jeśli lider umie to nazwać, zespół przestaje się nawzajem interpretować przez emocje.
W odcinku jest dużo więcej praktycznych przykładów, jak czytać ludzi w zespole i jak nie psuć współpracy samym złym dopasowaniem ról. Jeśli ten wątek już teraz cię uderzył, koniecznie posłuchaj całej rozmowy.
Posłuchaj odcinka DSS#24 na YouTube →Współpraca działa najlepiej wtedy, gdy ludzie się uzupełniają, a nie dublują
Jednym z najmocniejszych wniosków z odcinka jest to, że najłatwiej pracuje się z ludźmi podobnymi do nas, ale to nie zawsze daje najlepsze wyniki. W biznesie często nie potrzebujesz kolejnej osoby, która myśli identycznie. Potrzebujesz kogoś, kto widzi to, czego ty nie widzisz. Kto pilnuje szczegółów, gdy ty pchasz do przodu. Kto trzyma emocje na poziomie, gdy ty chcesz działać natychmiast.
Kinga podaje swój własny przykład: współpracuje z osobą, która ma więcej niebieskości i dzięki temu patrzy na zadania z innej perspektywy. Pojawiają się spięcia? Tak, bo to naturalne. Ale finalny efekt jest lepszy. I właśnie o to chodzi w dobrze zbudowanym zespole — nie o wygodę absolutną, tylko o mądre uzupełnianie się.
To samo dotyczy decyzji biznesowych. Jeśli w zespole dominują osoby podobne, łatwiej o ślepe plamki. Nikt nie zatrzyma tempa. Nikt nie zapyta o ryzyko. Nikt nie przypilnuje procesu. Albo odwrotnie — wszyscy analizują, a nikt nie dowozi. Dlatego przy budowaniu zespołu nie pytaj tylko o „dopasowanie do kultury”. Pytaj też o to, jak dana osoba dopełni aktualne braki firmy.
- jeśli zespół działa za wolno, szukaj ludzi z większą sprawczością,
- jeśli zespół działa chaotycznie, szukaj osób bardziej uporządkowanych,
- jeśli zespół jest chłodny, szukaj kogoś, kto wniesie relacje i komunikację.
Budowanie zespołu zaczyna się od odwagi, by nie wciskać ludzi w nie swoje role
Na końcu rozmowy zostaje bardzo ważna myśl: nie wszystko jest dla wszystkich. To brzmi prosto, ale dla wielu firm jest trudne do zaakceptowania. Mamy tendencję do tego, by chcieć „naprawiać” ludzi szkoleniami, naciskiem i oczekiwaniami. Tymczasem czasem lepszą decyzją jest przesunięcie człowieka, zmiana roli albo zbudowanie zespołu tak, by naturalnie wspierał różne predyspozycje.
Kinga mocno podkreśla też aspekt życia prywatnego. To, co dzieje się w domu, bardzo wpływa na pracę. Jeśli ktoś nie ma zaopiekowanych swoich potrzeb — bliskości, bezpieczeństwa, uznania, spokoju — przenosi napięcie do firmy. I nie chodzi o to, żeby pracodawca przejął rolę psychoterapeuty. Chodzi o to, żeby lepiej rozumieć człowieka jako całość, nie tylko jako „zasób do wykonania zadań”.
To właśnie dlatego tak dobrze działa podejście oparte na naturalnych predyspozycjach. Ono porządkuje kilka kluczowych obszarów naraz:
- rekrutację, bo łatwiej zobaczyć, czy ktoś pasuje do stanowiska,
- zarządzanie, bo łatwiej dobrać styl komunikacji do człowieka,
- sprzedaż, bo łatwiej dopasować sposób rozmowy do klienta,
- relacje, bo łatwiej przestać brać cudzą inność osobiście.
Jeśli ktoś ciągle męczy się w tej samej roli, jeśli zespół co chwilę wpada w napięcia, jeśli rotacja ludzi kosztuje więcej niż ich rozwój, to warto zadać sobie pytanie nie o to, kto zawodzi. Tylko o to, czy zespół został zbudowany zgodnie z naturą ludzi, którzy mają w nim pracować.
Podsumowanie: lepszy zespół to nie przypadek, tylko lepsze dopasowanie
Z odcinka DSS#24 wynika bardzo konkretna rzecz: ludzie nie są problemem sami w sobie. Problem zaczyna się wtedy, gdy wkładamy ich w role, które nie pasują do ich sposobu działania. Zamiast walczyć z naturą człowieka, lepiej ją rozpoznać i wykorzystać.
Struktogram nie jest więc tylko narzędziem „do czytania ludzi”. To sposób patrzenia na zespół, który zmienia sposób zatrudniania, delegowania, komunikowania i rozwiązywania konfliktów. I właśnie dlatego może być tak cenny dla przedsiębiorcy — bo oszczędza czas, ogranicza błędy i zmniejsza liczbę nieporozumień.
Najważniejsze jest to, że ta wiedza działa nie tylko w firmie. Działa też w domu, w relacjach, w wychowaniu dzieci i w codziennych wyborach. Im lepiej rozumiesz siebie i innych, tym mniej walczysz z życiem, a bardziej budujesz coś, co naprawdę ma sens.
Jeśli chcesz zobaczyć więcej przykładów, posłuchać, jak Kinga tłumaczy różnice między biostrukturami i jak przełożyć to na sprzedaż, relacje oraz zarządzanie zespołem, wróć do pełnego odcinka. To rozwinięcie tematu daje dużo więcej konkretu niż sam tekst.
Bo dobra współpraca nie zaczyna się od tego, że wszyscy są tacy sami. Zaczyna się od tego, że ktoś umie zauważyć różnice i zamienić je w przewagę.
Jeśli budujesz zespół, zarządzasz ludźmi albo po prostu chcesz przestać marnować energię na niedopasowanie, obejrzyj cały odcinek. To rozmowa, która daje prostsze spojrzenie na współpracę i realne wnioski do wdrożenia od razu.
Posłuchaj odcinka DSS#24 na YouTube →