Zanim wejdziesz głębiej w temat kosztów, posłuchaj całej rozmowy z Maciejem Woźniakiem. To odcinek o decyzjach, które wyglądają dobrze na papierze, ale w praktyce potrafią zjeść cały zysk.
Posłuchaj odcinka DSS#8 na YouTube →Artykuły na tym blogu są inspirowane tematami poruszanymi w podcaście Druga Strona Sukcesu. I dobrze, bo o finansach startupu najłatwiej mówić w teorii, a najtrudniej wtedy, gdy trzeba zapłacić realne rachunki, wypłaty i nieprzewidziane straty.
Największy błąd przedsiębiorcy nie polega na tym, że nie umie sprzedać. Polega na tym, że umie sprzedać, ale nie umie policzyć, ile z tej sprzedaży naprawdę zostaje. W rozmowie DSS#8 Maciej Woźniak mówi wprost: na początku liczył głównie zyski, a dopiero później nauczył się, że biznes trzeba oglądać przez pryzmat kosztów, czasu i organizacji. I właśnie dlatego ten odcinek jest tak dobry dla każdego, kto buduje startup albo ma firmę, która rośnie szybciej niż jego kontrola nad liczbami.
Finanse startupu zaczynają się tam, gdzie kończy się myślenie „ile sprzedam”
W startupach bardzo łatwo zakochać się w przychodzie. Pierwsze zamówienia, pierwsze faktury, pierwsze sukcesy sprzedażowe dają poczucie, że wszystko idzie w dobrą stronę. Problem w tym, że przychód nie jest jeszcze wynikiem. Przy biznesie gastronomicznym, hotelowym czy usługowym – a właśnie przez takie obszary przechodził Maciej – pieniądze potrafią rozpłynąć się w kosztach operacyjnych szybciej, niż zdążysz je zliczyć.
Maciej przyznał, że jednym z jego głównych błędów było klasyczne myślenie początkującego przedsiębiorcy: widział zysk, ale nie liczył wszystkiego, co do niego prowadzi. A to nie tylko produkt i marża, lecz także paliwo, dojazdy, czas, straty, sprzęt, awarie, ludzie i błędy. W praktyce oznacza to jedno: jeśli liczysz tylko to, co wpada, to nie widzisz tego, co wypada.
To jest szczególnie ważne w startupach finansowanych z własnej kieszeni albo z zewnętrznego kapitału. Bo wtedy można bardzo długo utrzymywać iluzję wzrostu. Firma wygląda na aktywną, ale w tle rośnie liczba kosztów, których nikt nie kwestionuje. I nagle okazuje się, że sprzedajesz dużo, a mimo to nie masz z czego oddychać.
Wniosek? Zanim zadasz pytanie „ile zarobimy?”, zadaj trzy inne:
- ile kosztuje nas pozyskanie jednego klienta,
- ile kosztuje utrzymanie jednego zamówienia do końca,
- ile pieniędzy zjada nasza operacja, nawet jeśli sprzedaż jest dobra.
Jak liczyć koszty w biznesie, kiedy firma rośnie chaotycznie
Historia Macieja jest dobra także dlatego, że pokazuje biznes bez ładnej prezentacji. Była sala weselna, później bar mleczny, catering, food truck, później najem krótkoterminowy, potem doświadczenie korporacyjne i kolejne projekty. Każdy z tych modeli działa inaczej, ale łączy je jedno: jeśli nie masz policzonych kosztów, to rozwój może być tylko droższą wersją problemu.
W food trucku wybrzmiewa to szczególnie mocno. Na papierze wejście jest niskokosztowe. W praktyce masz sezonowość, eventy, logistykę, przygotowanie towaru i ryzyko, że sprzedaż trwa kilka godzin, a potem biznes stoi przez kilka dni. Do tego dochodzi brutalna konkurencja. Maciej mówił wprost, że to okrutna branża – i nie chodziło mu o metaforę. Kiedy jednego kabla brakuje, sprzedaż staje. Kiedy event się kończy, koniec przychodu jest natychmiastowy.
To ważna lekcja dla każdego, kto myśli o startupie „lekko”, bo ma niski próg wejścia. Niski próg wejścia nie oznacza niskiego kosztu prowadzenia. Często oznacza tylko tyle, że koszty są rozlane po wielu małych pozycjach i dopiero suma robi wrażenie. Jeśli nie wpiszesz ich w model od początku, firma będzie wyglądać zdrowo do momentu pierwszego większego potknięcia.
W praktyce warto liczyć oddzielnie:
- koszty stałe, które płacisz niezależnie od sprzedaży,
- koszty zmienne związane z każdym zleceniem lub klientem,
- koszty strat i reklamacji,
- koszty własnego czasu, jeśli ty nadal robisz operację,
- koszty bezpieczeństwa i zapasu na gorszy miesiąc.
Maciej podkreślał też coś, o czym wielu właścicieli firm woli nie myśleć: jeśli na koncie zostaje „trochę pieniędzy”, to nie znaczy, że można je natychmiast wydać. W startupie te kilka tysięcy złotych bardzo szybko zmienia się w poduszkę na niespodziewane wydatki. A jeśli jej nie ma, to jeden problem uruchamia kolejne.
Najdroższe błędy w startupie nie zawsze wyglądają jak błędy
Jedna z najmocniejszych części rozmowy dotyczyła błędów, które nie wyglądają jak błędy w dniu podejmowania decyzji. Na przykład zatrudnienie na czarno. Dla wielu firm to był kiedyś skrót, który miał obniżyć koszty. Dla Macieja dziś jest to decyzja nie do obrony. I słusznie, bo w biznesie najtańsze rozwiązanie często okazuje się najdroższe po czasie.
Drugi temat to drobne „przecieki” w firmie: napoje, jedzenie, towar, materiały, rzeczy, których nikt formalnie nie liczy, bo wydają się niewielkie. Maciej opowiadał, że w gastronomii rozmawiał z pracownikami bardzo jasno: wszystko, co jest dla zespołu, musi być nazwane i ustalone. Bez tego zaczyna się chaos, a chaos w kosztach oznacza jedno – zysk znika bez widocznej przyczyny.
To jest ważna lekcja dla startupów, które budują kulturę „wszyscy jakoś się dogadają”. Nie dogadają się, jeśli zasady są niejasne. Nie policzysz kosztów, jeśli nie wiesz, co jest firmowe, a co prywatne. I nie utrzymasz marży, jeśli każdy zespół interpretuje zasady po swojemu.
Warto więc pilnować kilku prostych rzeczy:
- zapisuj, co wolno zespołowi, a co jest tylko dla klientów,
- ustal zasady korzystania z zasobów od pierwszego dnia,
- nie licz na „zdrowy rozsądek”, jeśli w grę wchodzą pieniądze,
- zobacz, gdzie w firmie tracisz po cichu najwięcej.
W odcinku DSS#8 widać też, jak łatwo firma może urosnąć przypadkowo. Maciej kilka razy powtarzał, że biznesy zdarzały się po drodze, czasem trochę wymuszone, czasem spontaniczne. I właśnie wtedy najłatwiej przeoczyć, że w przypadku kosztów przypadek nie wybacza. Jeśli model nie jest przemyślany, to spontaniczność staje się bardzo droga.
Jeśli chcesz usłyszeć, jak Maciej mówi o kosztach w praktyce – na przykład w gastronomii, food trucku i najmie krótkoterminowym – ten fragment odcinka szczególnie warto przesłuchać. To właśnie tam najlepiej widać, jak drobne decyzje zjadają wynik.
Posłuchaj odcinka DSS#8 na YouTube →Dlaczego przedsiębiorca musi liczyć też własny czas, a nie tylko pieniądze
Maciej bardzo mocno akcentował coś, o czym wielu właścicieli startupów przekonuje się dopiero po kilku latach: biznes potrafi być rentowny na papierze, a nieopłacalny dla człowieka. On sam przez długi czas wstawał o 3–4 rano, jeździł po zakupy, zamykał biznes późno w nocy i funkcjonował w trybie ciągłej dostępności. To działa, ale tylko do pewnego momentu.
Jego historia jest tu uczciwa: w pewnym momencie po prostu przestało mu się chcieć żyć w takim rytmie. I to jest ważny sygnał dla każdego przedsiębiorcy. Jeśli model wymaga od ciebie permanentnego gaszenia pożarów, to nie mierzysz tylko kosztu produktu. Mierzysz koszt swojego życia. A ten bywa najwyższy.
W startupie łatwo powiedzieć: „na razie sam to ogarnę”. Tylko że „na razie” bardzo szybko zmienia się w „zawsze”, a wtedy firma zaczyna rosnąć wokół twojego zmęczenia. Dlatego Maciej, mówiąc o dzisiejszym podejściu do biznesu, podkreślał znaczenie ludzi, procesów i delegowania. Nie po to, żeby pracować mniej dla zasady. Po to, żeby firma nie była uzależniona od jednego człowieka.
To prowadzi do prostego pytania:
- czy twój biznes zarabia, kiedy ciebie nie ma,
- czy ty jesteś operacją, czy właścicielem operacji,
- czy twoje godziny pracy nie są ukrytym kosztem, którego nigdzie nie wpisujesz.
Finanse startupu to także ludzie, proces i odpowiedzialność
Druga mocna część rozmowy dotyczyła tego, że finanse nie kończą się na Excelu. Maciej mówił dużo o odpowiedzialności, o tym, że pracownicy muszą rozumieć zasady, a właściciel musi umieć je egzekwować. To nie jest miękki temat. To jest fundament finansów startupu, bo źle ustawiony zespół zawsze kosztuje więcej niż dobrze ustawiony.
W rozmowie padło też bardzo ważne spostrzeżenie o młodym pokoleniu i o tym, że wiele osób nie ma nawyku brania odpowiedzialności za zadania. Maciej nie mówił tego z pozycji wyższości, tylko z perspektywy człowieka, który widział różne branże i różne modele pracy. Dla startupu to ma konkretne konsekwencje: jeśli ludzie nie rozumieją kosztu błędu, to firma płaci za ich brak przygotowania.
Dlatego w praktyce warto wprowadzić trzy rzeczy od razu, nawet w małym zespole:
- jasny podział odpowiedzialności,
- spisane zasady korzystania z zasobów firmy,
- regularne liczenie nie tylko przychodu, ale też strat wynikających z błędów i niedopowiedzeń.
Startup nie musi mieć od początku wielkiej struktury. Ale musi mieć jasność. Bez niej koszty zaczynają rosnąć w miejscach, których nie widać w arkuszu kalkulacyjnym. A to właśnie tam najczęściej ucieka zysk.
Jak liczyć koszty w biznesie, by nie oddać zysku
Po tej rozmowie zostaje jeden prosty wniosek: zysk w biznesie nie znika nagle. On zwykle wycieka małymi porcjami. Po trochu zabiera go niepoliczony czas, po trochu logistyczny chaos, po trochu zły pracownik, po trochu źle ustawiona operacja, po trochu brak zasad. I zanim właściciel się zorientuje, na papierze wszystko wygląda dobrze, ale na koncie już nie.
Maciej pokazuje też coś jeszcze: doświadczenie to nie tylko sukcesy. To także biznesy, które trzeba było sprzedać, projekty, które nie do końca wyszły, i modele, które dziś zrobiłby inaczej. Właśnie dlatego jego perspektywa jest cenna. Nie mówi z pozycji kogoś, kto przeczytał o firmach. Mówi z pozycji człowieka, który je realnie prowadził, liczył, zamykał, rozwijał i poprawiał.
Jeśli chcesz zarządzać finansami startupu lepiej, zacznij od rzeczy prostej, ale bezlitosnej:
- spisz wszystkie koszty, także te „małe”,
- oddziel marżę od realnego zysku,
- policz koszt własnej pracy,
- sprawdź, które procesy generują straty,
- nie myl ruchu w firmie z rentownością.
Najważniejsze jednak jest to, żeby nie udawać, że firma sama się policzy. Nie policzy się. Jeśli ty tego nie zrobisz, zrobi to za ciebie rynek. A rynek zwykle robi to brutalniej.
Jeśli temat finansów startupu jest ci bliski, potraktuj ten materiał jak punkt wyjścia, nie finisz. W rozmowie DSS#8 jest jeszcze więcej konkretów: o sprzedaży pierwszej firmy w młodym wieku, o dywersyfikacji, o procesach, o pracy z ludźmi i o tym, jak zmienia się myślenie przedsiębiorcy wraz z doświadczeniem.
Na koniec najprostsza rada z tej historii brzmi tak: licz dokładniej, niż podpowiada ci optymizm. Bo optymizm buduje start, ale to kontrola kosztów decyduje, czy firma przetrwa. Jeśli chcesz zobaczyć, jak Maciej Woźniak opowiada o tym w pełnym kontekście, wróć do odcinka i przesłuchaj całą rozmowę.
Pełna rozmowa z Maciejem Woźniakiem to dużo więcej niż sam temat kosztów. Jeśli chcesz zobaczyć, jak myśli przedsiębiorca, który sprzedał pierwszą firmę w wieku 21 lat i później zbudował kolejne biznesy, obejrzyj cały odcinek DSS#8.
Posłuchaj odcinka DSS#8 na YouTube →