Ten odcinek pokazuje nie tylko przedsiębiorczość od środka, ale też bardzo konkretnie mówi o pracy z młodszym pokoleniem. Jeśli chcesz zobaczyć, skąd biorą się różnice między Zetkami a starszymi pracownikami, warto wrócić do całej rozmowy.
Posłuchaj odcinka DSS#8 na YouTube →Artykuły, które czytasz na blogu „Drugiej Strony Sukcesu”, powstają właśnie z takich rozmów — z realnych historii, bez ściemy i bez firmowego bełkotu. I ten temat jest dobrym przykładem, bo współpraca z pokoleniem Z nie polega dziś na tym, żeby „ich naprawić”. Chodzi raczej o to, żeby zrozumieć, czego nie zrobią sami z siebie, czego nie przyjmą bez oporu i gdzie firma musi zmienić własne nawyki.
W rozmowie z Maciejem Woźniakiem wybrzmiewa mocno jedna rzecz: młodsi pracownicy mają inne granice, inne doświadczenia i często inne rozumienie odpowiedzialności. Da się z nimi pracować bardzo dobrze, ale tylko wtedy, gdy przestaniesz liczyć na domyślność, a zaczniesz budować jasne zasady. I właśnie o tym jest ten tekst.
Pokolenie Z w firmie nie potrzebuje „twardszej ręki”, tylko czytelnych zasad
W wielu firmach pierwszy odruch wobec młodszych pracowników jest prosty: „trzeba ich nauczyć życia”. Problem w tym, że takie podejście zwykle kończy się frustracją po obu stronach. Z rozmowy z Maciejem wynika coś ważniejszego: młodsze pokolenie nie działa na tych samych automatyzmach co osoby, które od dziecka były uczone obowiązków, oszczędności i samodzielności. Jeśli ktoś nie musiał wcześniej sprzątać, gotować, ogarniać podstawowych spraw albo brać odpowiedzialności za konsekwencje, to nie zacznie tego robić wyłącznie dlatego, że firma tego oczekuje.
To nie jest usprawiedliwienie braku zaangażowania. To jest punkt wyjścia do zarządzania. Jeśli zatrudniasz Zetki, nie zakładaj, że „same się domyślą”. Nie zakładaj też, że rozumieją biznes tak samo jak ty. Maciej bardzo mocno podkreślał, że odpowiedzialność trzeba przekazywać od dziecka, bo inaczej w dorosłym życiu człowiek ma problem z braniem skutków na siebie. W firmie działa to identycznie: jeśli chcesz odpowiedzialności, musisz ją opisać, egzekwować i pokazać, co się dzieje, gdy ktoś jej nie bierze.
Największy błąd menedżerów wobec młodszych pracowników jest więc nie w tym, że stawiają wymagania, ale w tym, że robią to bez kontekstu. A potem dziwią się, że ktoś nie rozumie, czemu coś jest ważne. Dla jednego pracownika oczywiste będzie, że nie wolno „podjadać” towaru czy korzystać z rzeczy klienta. Dla drugiego to wcale nie jest oczywiste, jeśli nikt nigdy nie wyjaśnił mu różnicy między „to nic nie kosztuje” a „to nie jest moje”.
Jak współpracować z pokoleniem Z w firmie, gdy granice są ważniejsze niż godziny w grafiku
Jedna z najmocniejszych obserwacji z odcinka dotyczy właśnie granic. Maciej mówi wprost, że młodsi pracownicy wyznaczają swój czas i swoje granice. To często budzi opór u właścicieli firm, którzy pamiętają model: „trzeba było robić wszystko, o każdej porze, bez dyskusji”. Tyle że świat pracy się zmienił. Sama gotowość do siedzenia „ile trzeba” nie zastąpi dziś umiejętności współpracy, komunikacji i odpowiedzialnego działania.
W praktyce oznacza to, że jeśli chcesz dobrze współpracować z pokoleniem Z, musisz jasno powiedzieć, co jest nienegocjowalne, a co można ustalić elastycznie. Młodsi ludzie często bardzo dobrze reagują na jasność. Gorzej znoszą chaos, niedopowiedzenia i standard „jakoś to będzie”. Maciej podkreślał, że kiedy pracownik mówi: „to nie było w umowie”, on odpowiada: „masz, tylko nie przeczytałeś”. I właśnie tu jest sedno: nie chodzi o to, by wszystkiego oczekiwać bez końca, tylko by ustalić reguły na wejściu.
Warto więc wdrożyć w firmie kilka prostych zasad:
- opisuj zakres obowiązków tak konkretnie, jak tylko się da,
- mów wprost, co oznacza „dodatkowe zadanie”,
- na starcie pokazuj, gdzie kończy się swoboda, a zaczyna odpowiedzialność,
- nie licz na to, że ktoś „wyczuje klimat” po dwóch dniach pracy.
To brzmi banalnie, ale w praktyce oszczędza mnóstwo konfliktów. Pokolenie Z często nie odrzuca odpowiedzialności jako takiej. Ono po prostu chce ją rozumieć i nie zgaduje, czego oczekuje druga strona. Jeśli tego nie dostanie, zaczyna się tarcie.
Problem nie leży tylko w młodych pracownikach, ale w tym, czego wcześniej nie dostali w domu
W rozmowie pojawia się bardzo ważny wątek: młodzi ludzie często nie potrafią zrobić rzeczy, które dla starszych są podstawowe. Sprzątanie, gotowanie, wyrzucenie śmieci, ogarnięcie porządku, zrobienie prostego zadania bez szczegółowej instrukcji — to wszystko może być dla nich zaskakująco trudne nie dlatego, że są „leniwi z natury”, tylko dlatego, że nigdy nie musieli tego robić. I tu zaczyna się prawdziwy problem firm: trafia do nich pracownik dorosły metryką, ale niekoniecznie przygotowany do pracy codziennej.
Maciej mówi to bardzo jasno i bez cukrowania: pokolenie Z nie ma takiego poziomu zaradności, jaki miał on i jego rówieśnicy, bo od dziecka musieli sobie radzić. To ważne nie po to, by kogoś zawstydzać, tylko by zrozumieć, że różnica pokoleniowa nie kończy się na preferencjach komunikacyjnych. Ona sięga dużo głębiej — do wychowania, odpowiedzialności domowej i zwykłego obycia z obowiązkami.
Jeśli więc zatrudniasz młodszych ludzi, nie zakładaj, że „to przecież każdy wie”. Być może nie wie. I właśnie dlatego warto wprowadzić trzy proste elementy pracy z Zetkami:
- krótkie wdrożenie z pokazaniem zadań krok po kroku,
- jasne standardy jakości i porządku,
- regularne sprawdzanie, czy zadanie jest wykonane poprawnie, a nie tylko „zrobione”.
To nie jest mikrozarządzanie. To jest uczenie zawodowej odpowiedzialności. Właśnie tak buduje się ludzi, którzy po czasie zaczynają działać samodzielnie, zamiast czekać na każdy sygnał z góry.
Dlaczego młodsi pracownicy nie biorą odpowiedzialności automatycznie
Maciej mocno łączy temat pokolenia Z z odpowiedzialnością przekazywaną od najmłodszych lat. I to jest chyba jeden z najbardziej praktycznych wniosków z całej rozmowy. Nie chodzi o to, że młodzi ludzie nie chcą pracować. Chodzi o to, że bardzo często nie mają nawyku brania skutków swoich działań na siebie. W firmie wychodzi to natychmiast: ktoś robi tylko to, co wpisane w grafik, nie widzi szerszego obrazu, nie czuje, że jego ruch wpływa na całość.
To szczególnie widać w biznesach usługowych i gastronomicznych, gdzie — jak opowiadał Maciej — detale mają ogromne znaczenie. Jedna wypita przez pracownika rzecz, jeden „niby drobny” produkt czy nawet zwykłe nieporozumienie przy rozliczeniu może uruchomić problem większy niż sama wartość tej rzeczy. Bo tu nie chodzi tylko o pieniądze. Chodzi o granicę odpowiedzialności i zaufania.
Dlatego jeśli pracujesz z młodszymi osobami, nie licz na to, że zrozumieją tę logikę po jednym zdaniu. Trzeba ją pokazywać na konkretnych przykładach. Mówić wprost:
- co jest wspólne, a co prywatne,
- co można wykorzystać w pracy, a czego nie wolno ruszać,
- dlaczego mała rzecz może generować duży koszt,
- jak wygląda odpowiedzialność wobec klienta, zespołu i właściciela.
To właśnie w takich rozmowach buduje się dojrzałość pracownika. A bez dojrzałości nie ma mowy o prawdziwej współpracy, tylko o ciągłym pilnowaniu.
W połowie rozmowy padają bardzo mocne obserwacje o granicach, odpowiedzialności i o tym, dlaczego młodsze pokolenie inaczej reaguje na pracę. Jeśli ten temat dotyczy Twojej firmy, nie przegap tego fragmentu.
Posłuchaj odcinka DSS#8 na YouTube →Jak ustawić współpracę z pokoleniem Z, żeby nie gasić zaangażowania
Najgorsze, co można zrobić, to wejść w relację z młodszym pracownikiem od razu z pozycji „ja wiem lepiej, ty się ucz”. To zwykle kończy się biernym oporem albo szybkim odejściem. Dużo lepiej działa model, który Maciej stosuje intuicyjnie w swoich biznesach: jasne zasady, przestrzeń do działania i odpowiedzialność za konkretny fragment pracy. On sam wielokrotnie podkreślał, że najlepiej działa wtedy, gdy ma wolność i nikt mu niczego nie narzuca. Z pracownikami bywa podobnie — jeśli dasz im pole do decyzji, ale nie zostawisz ich bez ram, potrafią działać naprawdę dobrze.
W praktyce warto pamiętać o kilku rzeczach. Po pierwsze, nie każda młoda osoba będzie taka sama. Maciej zresztą zaznaczał, że nie ma zależności „pokolenie Z = jeden typ człowieka”. Jedni są bardziej samodzielni, inni mniej. Jedni chcą szybkiej informacji zwrotnej, inni bardziej potrzebują stabilności. Firmy często wrzucają wszystkich do jednego worka, a potem dziwią się, że nie działa.
Po drugie, jeśli chcesz utrzymać zaangażowanie, nie karz ludzi za pytania. Lepiej dwa razy coś wyjaśnić niż liczyć na zgadywanie. Po trzecie, rozdzielaj „wolność” od „braku standardów”. To, że ktoś ma swobodę działania, nie znaczy, że może pracować byle jak. Młody pracownik bardzo często docenia jasny sygnał: „Masz wpływ, ale wynik ma być konkretny”. To jest język, który rozumieją najlepiej.
Warto też powiedzieć wprost, co działa szczególnie dobrze:
- krótkie feedbacki zamiast miesięcznego milczenia,
- konkretny cel zamiast ogólnego „zrób to dobrze”,
- możliwość zaproponowania własnego rozwiązania,
- uczciwe nazywanie błędów bez robienia dramatu.
To właśnie taki model pracy nie zabija motywacji. On ją porządkuje.
Co przedsiębiorca może zrobić od jutra, jeśli chce lepiej współpracować z Zetkami
Rozmowa z Maciejem nie kończy się na diagnozie. Ona daje też bardzo praktyczny zestaw wniosków, które można wdrożyć od razu. Najważniejszy z nich brzmi: młodszych pracowników nie da się prowadzić wyłącznie na bazie oczekiwań. Trzeba im zbudować system pracy, który nie zostawia miejsca na domysły. I nie chodzi tu o sztywną biurokrację, tylko o prostą, ludzką jasność.
Jeśli miałbym wyciągnąć z odcinka najważniejsze kroki dla właściciela firmy, wyglądałyby tak:
- ustal zasady pracy na starcie i zapisuj je jasno,
- pokazuj, co jest odpowiedzialnością pracownika, a co firmy,
- nie zakładaj samodzielności tam, gdzie jej jeszcze nie ma,
- rozmawiaj o kosztach, a nie tylko o przychodach,
- dawaj feedback szybko i konkretnie,
- ucz ludzi patrzeć na konsekwencje, a nie tylko na samą czynność.
To brzmi jak podstawy, ale właśnie na podstawach najczęściej wywracają się firmy. Bo łatwo zachwycić się pomysłem, a dużo trudniej zbudować kulturę pracy, w której każdy wie, co robi i po co to robi. Maciej mówił wprost, że w biznesie trzeba liczyć, konsultować pomysły i nie bać się ryzyka. W relacji z Zetkami działa podobnie: trzeba liczyć na konkret, konsultować oczekiwania i nie bać się powiedzieć, że coś nie działa.
Jeśli masz w zespole młodsze osoby, nie pytaj tylko, jak je „motywować”. Zapytaj raczej, czy twój system pracy w ogóle pozwala im być odpowiedzialnymi. Bo jeśli nie, to problem nie leży wyłącznie po ich stronie.
Na końcu zostaje jeszcze jedna rzecz. Pokolenie Z nie jest wrogiem firm. Jest testem dla firm. Sprawdza, czy potrafią one działać w świecie, w którym granice, sens i odpowiedzialność są ważniejsze niż sama obecność w biurze. Kto to zrozumie, zbuduje lepszy zespół. Kto będzie próbował wrócić do starego modelu, będzie coraz częściej zderzał się ze ścianą.
Właśnie dlatego warto słuchać takich rozmów jak ta z DSS#8. Dają nie gotowe slogany, tylko prawdziwe doświadczenia przedsiębiorcy, który widział różne branże, różne modele pracy i różne pokolenia w akcji.
Jeśli chcesz usłyszeć pełny kontekst: od pierwszych firm, przez błędy w zatrudnianiu, aż po wnioski o młodszych pracownikach, koniecznie obejrzyj cały odcinek. Tam jest dużo więcej przykładów, które pomagają poukładać ten temat od strony praktyki.
Posłuchaj odcinka DSS#8 na YouTube →