Jeśli prowadzisz firmę rodzinną albo przejmujesz biznes po rodzicach, ten odcinek może ci oszczędzić kilku lat błądzenia. Milena Jastrzębska mówi wprost o rolach, odpowiedzialności i o tym, jak nie rozsadzić firmy od środka.
Posłuchaj odcinka DSS#27 na YouTube →W firmie rodzinnej największy problem nie zaczyna się od braku kompetencji. Zaczyna się od tego, że jedna osoba ma za dużo ról, a druga nie wie, gdzie kończy się jej odpowiedzialność. I właśnie wtedy pojawia się chaos: ktoś „pomaga chwilowo”, ktoś „bierze to na siebie”, ktoś „ogarnia po drodze” — a po miesiącu nikt już nie pamięta, kto właściwie miał podjąć decyzję.
W rozmowie w podcaście „Druga Strona Sukcesu” Milena Jastrzębska pokazała to bardzo konkretnie na przykładzie swojej firmy rodzinnej. Nie mówiła o rolach jak o suchym diagramie. Mówiła o realnym życiu: o sukcesji, o przechodzeniu przez konflikt, o pracy z bratem, mężem, ojcem i zespołem, o zmianie modelu zarządzania i o tym, dlaczego sama dziś ma w firmie ponad 50 ról. Ten artykuł jest inspirowany właśnie takimi tematami z podcastu i rozwija je w praktyczny sposób.
W firmie rodzinnej role nie rozjeżdżają się nagle. One rozjeżdżają się po cichu
Na papierze wszystko wygląda prosto. Jest właściciel, jest ktoś od sprzedaży, ktoś od finansów, ktoś od ludzi. W praktyce w firmie rodzinnej role zaczynają się mieszać już wtedy, gdy członkowie rodziny wchodzą do biznesu z różnym bagażem, różnymi ambicjami i różnym wyobrażeniem o tym, „jak to powinno działać”. Milena mówiła wprost: w jej firmie rodzina to nie tylko firma, ale też córka, żona, siostra, mama, ojciec, brat. To nie są neutralne etykiety. To są aktywne napięcia.
Najgorsze jest to, że chaos często nie wygląda jak chaos. Wygląda jak zaangażowanie. Jak lojalność. Jak chęć pomocy. Ktoś bierze dodatkowe zadanie, ktoś przejmuje spotkanie, ktoś „na chwilę” zajmuje się klientem, a potem już nie da się tego odkręcić. I właśnie wtedy firma zaczyna działać na pamięci ludzi, a nie na strukturze. A pamięć jest zawodna, szczególnie gdy w grę wchodzą emocje, stara historia rodzinna i ambicje.
Milena nie weszła do firmy po to, żeby robić rewolucję dla samej rewolucji. Najpierw zobaczyła, że obszar ludzi jest niezaopiekowany, potem wzięła marketing, potem kolejne kawałki. To ważne: porządkowanie ról nie polega na narysowaniu idealnego schematu. Polega na zobaczeniu, co realnie nie jest dziś czyjąś odpowiedzialnością, a powinno być. Dopiero wtedy można mówić o sensownym podziale pracy.
Jak rozpisać role w firmie rodzinnej, żeby uniknąć chaosu i niedopowiedzeń
W rozmowie padł bardzo praktyczny wniosek: role trzeba mapować nie pod ludzi, tylko pod realne potrzeby firmy. Milena opowiadała o narzędziu, w którym mogą zaznaczać role jako te, które są zgodne z życiową intencją, te, w których ktoś jest mistrzem, te, w których się rozwija, oraz te, które woleliby oddać, jeśli pojawi się okazja. To ważna lekcja: rola nie jest na zawsze przypisana do nazwiska. Rola ma działać.
Jeśli chcesz rozpisać role w swojej firmie rodzinnej, zacznij od rzeczy prostych, ale uczciwych:
- spisz wszystkie obszary, które naprawdę istnieją, a nie te, które „powinny kiedyś istnieć”,
- zaznacz, kto dziś faktycznie podejmuje decyzje, a kto tylko „jest w temacie”,
- oddziel zadania operacyjne od właścicielskich,
- nazwij role, których nikt nie chce robić, ale które są konieczne,
- sprawdź, gdzie jedna osoba trzyma za dużo i z braku czasu nie oddaje niczego dalej.
Tu jest haczyk: nie wystarczy lista stanowisk. W rodzinnej firmie dużo bardziej przydaje się mapa odpowiedzialności niż tabela organizacyjna. Dlaczego? Bo tabela pokazuje formalność. Mapa pokazuje życie. A życie w rodzinie jest ruchome. Milena podkreślała, że ich role potrafią się zmieniać w ciągu roku kilka razy. I to jest normalne, jeśli firma rośnie i rozwija się dynamicznie.
Dobry podział ról powinien odpowiadać na trzy pytania. Po pierwsze: kto za co odpowiada dziś? Po drugie: co dzieje się, gdy ta osoba zniknie na tydzień? Po trzecie: czy inni wiedzą, że to jej odpowiedzialność, czy tylko „wszystko się jakoś zrobi”? Jeśli na któreś z tych pytań nie masz jasnej odpowiedzi, firma nie ma systemu. Ma nadzieję.
Dlaczego w sukcesji trzeba rozdzielić rodzinę od operacji
Jednym z najciekawszych wątków odcinka był moment, w którym Milena opowiedziała o przejściu od zarządu rodzinnego do innej struktury. Z ich perspektywy zarząd był po prostu rodziną: brat, Milena, mąż, ojciec. Z czasem zrozumieli, że to nie działa dobrze. Właściciele i osoby operacyjne to nie zawsze są te same osoby. I nie zawsze muszą nimi być.
To jest bardzo ważne dla firm rodzinnych, które chcą uniknąć chaosu. Jeśli właściciel jest jednocześnie operacyjnym „głową od wszystkiego”, to firma staje się zależna od jego energii. Jeśli taka osoba choruje, wyjeżdża albo zwyczajnie nie ma już siły, cały system zaczyna się chwiać. Milena powiedziała bardzo mocno: dziś może zachorować i nic się nie stanie. To nie jest luksus. To jest dowód, że odpowiedzialność została rozproszona w zdrowy sposób.
Rozdzielenie rodziny od operacji nie oznacza chłodu. Nie oznacza też „korporacyjnego” podejścia do bliskich. Oznacza tylko tyle, że trzeba umieć powiedzieć: tu jesteś bratem, tu jesteś właścicielem, tu jesteś specjalistą, a tu po prostu człowiekiem. Bez tego każda trudna decyzja przenosi się z sali spotkań na stół w kuchni. A wtedy nie rozwiązuje się problemu biznesowego. Wtedy rodzinne emocje tylko zwiększają koszt tej decyzji.
Właśnie dlatego w sukcesji tak ważne jest pytanie nie o to, czy ktoś przejmie firmę, ale na jakich zasadach będzie nią zarządzał. Milena mocno podkreślała, że jej ojciec nie zatrzymał się w roli „szefa na zawsze”, tylko wycofał się, zostawiając przestrzeń do budowania firmy po nowemu. To wymaga dojrzałości po obu stronach. I właśnie dlatego sukcesja nie jest jedną rozmową. To proces.
Rola nestora, czyli dlaczego oddawanie firmy to nie jest bierne „przekazanie kluczy”
W odcinku padło bardzo trafne określenie: „znicz olimpijski”. Firma nie jest paczką do podania z rąk do rąk. To raczej ogień, który trzeba przekazać tak, by dalej grzał, a nie wypalił relację. Nestor nie znika. Po prostu przestaje prowadzić codzienność. Zostaje jako źródło doświadczenia, ale nie jako ktoś, kto blokuje każdy ruch następców.
Milena opisała swojego ojca jako otwartego i mądrego nestora. Nie takiego, który mówi: „ja wszystko zrobiłbym inaczej”, tylko takiego, który rozumie, że to już jest czas kolejnego pokolenia. To nie jest łatwe. Bo z jednej strony nestor widzi ryzyko, z drugiej — musi pozwolić młodszym popełniać błędy. A to jest być może najtrudniejszy element całej sukcesji.
Jeśli jesteś w roli nestora albo przygotowujesz się do takiej roli, warto zadać sobie kilka pytań:
- co jest dla mnie naprawdę nie do ruszenia i chcę, żeby przetrwało?,
- co mogę oddać bez poczucia, że tracę sens swojej pracy?,
- czy pomagam następcy, czy nieświadomie utrzymuję go w zależności?,
- czy potrafię przyjąć, że będzie robił część rzeczy inaczej niż ja?
Milena podała też bardzo ważny przykład: czasem warto po prostu zapytać nestora o to, co może umykać z perspektywy doświadczenia. Nie po to, żeby prosić o zgodę na każdy krok. Po to, żeby nie przegapić rzeczy, które ktoś starszy widzi od razu. To właśnie wygląda jak dojrzała współpraca, a nie walka o rację.
W tym miejscu szczególnie warto wrócić do rozmowy o tym, jak wygląda wycofywanie się nestora i kiedy następuje prawdziwe przekazanie „znicza”. W odcinku Milena mówi o tym bez upiększania — i właśnie tam jest najwięcej konkretu dla firm rodzinnych.
Posłuchaj odcinka DSS#27 na YouTube →Jak role wpływają na ludzi w zespole i dlaczego nie każdy chce pracować w takim modelu
Porządkowanie ról nie kończy się na rodzinie. Ono od razu uderza w cały zespół. Kiedy Milena weszła do firmy i zaczęła mówić o ludziach, a nie tylko o targetach, część osób zwyczajnie nie była gotowa na taką zmianę. I to jest normalne. Nie każdy pracownik chce pracować w systemie, w którym odpowiedzialność jest szeroka, komunikacja otwarta, a decyzje nie zapadają przez sam autorytet szefa.
W podcastcie padło zdanie, które warto zapamiętać: niektórym pasował człowiek, który sprowadza wszystko do wyników. Dopóki firma premiowała osobiste targety, dopóty przyciągała ludzi nastawionych na twardą realizację wyniku. Kiedy model się zmienił, zmienił się też profil pracownika. To świetny przykład na to, że rola firmy nie jest tylko wewnętrznym dokumentem. Ona kształtuje typ ludzi, których przyciągasz i zatrzymujesz.
Jeśli dziś rozpisujesz role w firmie rodzinnej, pomyśl nie tylko o tym, kto ma co robić, ale też o tym, jakiego człowieka ten system wzmacnia. Czy nagradza współpracę? Czy promuje odpowiedzialność? Czy daje miejsce na rozwój? A może premiuje tylko tych, którzy najgłośniej mówią, najszybciej działają i najłatwiej przejmują kontrolę?
Milena pokazuje też jedną ważną rzecz: jeśli firma chce działać w bardziej dojrzały sposób, potrzebuje ludzi gotowych na feedback, krytykę i samorefleksję. Sama otwartość nie wystarczy. Trzeba umieć ją udźwignąć. W praktyce oznacza to, że firma rodzinna nie może liczyć na „naturalną harmonię”. Musi budować kulturę rozmowy, uczenia się i przyjmowania informacji zwrotnej.
Największy błąd w rolach? Myśleć, że jedna osoba udźwignie wszystko
Milena bardzo uczciwie mówiła o sobie: ma dużo energii, szybko działa, bierze odpowiedzialność i lubi robić rzeczy sama, kiedy trzeba. Tyle że właśnie to bywa pułapką. Osoba, która „pociągnie”, bardzo łatwo staje się osobą, która wszystko dźwiga. A wtedy firma działa, ale człowiek zaczyna płacić za to własnym zdrowiem, energią i spokojem.
To jest chyba jedna z najważniejszych lekcji z całej rozmowy: problem nie zawsze polega na tym, że nie ma ludzi. Często ludzie są, tylko właściciel lub lider nie umie przestać brać wszystkiego na siebie. Milena powiedziała to bardzo wprost — wiele bieżących rzeczy oddała, ale pustkę operacyjną i tak ma tendencję wypełniać sobą. To nie jest wada charakteru. To sygnał, że trzeba uczyć się zarządzania energią, a nie tylko zadaniami.
W praktyce warto sprawdzić, gdzie w twojej firmie rodzinna odpowiedzialność miesza się z osobistym przeciążeniem. Pomagają tu proste pytania:
- czy robię to dlatego, że muszę, czy dlatego, że się przyzwyczaiłem?,
- czy ktoś inny mógłby to przejąć, gdybym naprawdę odpuścił?,
- czy moja obecność jest potrzebna, czy tylko uspokaja mój własny niepokój?,
- czy potrafię zaufać, że firma nie rozsypie się bez mojego ciągłego udziału?
To nie jest miękka psychologia. To jest twardy biznes. Jeśli jedna osoba jest w firmie w 51 rolach, to znaczy, że system jeszcze nie do końca umie oddychać sam.
Podsumowanie: dobra rola to taka, która daje firmie ruch, a człowiekowi oddech
Z rozmowy z Mileną Jastrzębską płynie bardzo konkretna lekcja: w firmie rodzinnej role trzeba rozpisać tak, żeby nie opierały się na domysłach, lojalności i „jakoś to będzie”. Najpierw trzeba zobaczyć, co naprawdę istnieje. Potem nazwać odpowiedzialność. Dopiero później sprawdzać, kto ma kompetencje, gotowość i miejsce, żeby tę rolę wziąć. Bez tego sukcesja staje się źródłem napięć zamiast rozwoju.
Druga rzecz: firma rodzinna nie działa dobrze wtedy, gdy wszyscy mają wszystko robić. Działa dobrze wtedy, gdy każda osoba wie, co jest jej zadaniem, co może oddać, a co wymaga konsultacji. To samo dotyczy relacji rodzinnych. Czasem największą oznaką dojrzałości nie jest wspólne trzymanie wszystkiego, tylko umiejętność oddania przestrzeni kolejnemu pokoleniu.
Trzecia rzecz: w sukcesji nie chodzi o kopiowanie poprzednika. Chodzi o wzięcie tego, co wartościowe, i rozwinięcie tego po swojemu. W przypadku firmy Mileny było to szczególnie wyraźne: klientocentryczność, życzliwość, dążenie do pełni, rozwój ludzi, większa świadomość w podejmowaniu decyzji. To nie są hasła na ścianę. To są realne zasady, które wpływają na to, jak wygląda codzienna praca, komunikacja i odpowiedzialność.
Jeśli jesteś w firmie rodzinnej, spróbuj dziś odpowiedzieć sobie na jedno pytanie: która rola w twoim biznesie jest dziś najbardziej rozmyta? Tam właśnie najczęściej zaczyna się chaos. A jeśli chcesz zobaczyć, jak wyglądało to u Mileny od środka — z napięciami, zmianą modelu pracy, relacją z rodziną i bardzo konkretnymi decyzjami — koniecznie przesłuchaj cały odcinek.
Ten odcinek warto obejrzeć do końca, bo właśnie tam padają najbardziej praktyczne wnioski o sukcesji, rolach i odpowiedzialności w firmie rodzinnej. Jeśli temat dotyczy ciebie choć trochę, pełna rozmowa da ci dużo więcej kontekstu niż sam artykuł.
Posłuchaj odcinka DSS#27 na YouTube →