Jeśli temat sukcesji w firmie rodzinnej dotyka też Ciebie, zacznij od tej rozmowy. Milena Jastrzębska mówi wprost o wejściu do biznesu od środka, o roli sukcesora i o tym, co naprawdę dzieje się między pokoleniami.
Posłuchaj odcinka DSS#27 na YouTube →Artykuły w tym miejscu powstają z tematów poruszanych w podcaście Druga Strona Sukcesu. I dobrze, bo o sukcesji firmy rodzinnej łatwo mówić patetycznie, a dużo trudniej nazwać to, co naprawdę się dzieje: napięcia, role, odpowiedzialność, ego i codzienne decyzje.
W rozmowie z Mileną Jastrzębską nie ma lukru. Jest za to bardzo praktyczne spojrzenie na to, czym jest rola sukcesora w firmie rodzinnej. To nie jest wejście po gotowy sukces. To wejście do systemu, który już działa, ale którego nie da się przejąć bez zmiany sposobu myślenia, komunikacji i pracy z ludźmi.
Jeśli ktoś myśli, że sukcesja polega na podpisaniu dokumentów i przejęciu biurka, ten odcinek szybko sprowadza na ziemię. Sukcesor bierze nie tylko markę, ale też historię, relacje i emocje. A to oznacza, że przygotowanie do tej roli zaczyna się długo przed formalnym przekazaniem firmy.
Rola sukcesora w firmie rodzinnej nie zaczyna się od przejęcia, tylko od zrozumienia, co naprawdę przejmujesz
Milena opowiada o firmie, która powstała w 1991 roku i przez lata była prowadzona przez jej rodziców, a potem także przez brata. Ona dołączyła później, po własnej ścieżce zawodowej: najpierw szkoła językowa, potem praca trenerska, dopiero później wejście do rodzinnego biznesu. To ważne, bo nie weszła w firmę jako ktoś, kto czekał na „swoje miejsce”. Weszła z zewnątrz, z doświadczeniem i z decyzją, że chce budować coś po swojemu.
To zmienia wszystko. Sukcesor często myśli o przejęciu firmy jak o wejściu do gotowego projektu. Tymczasem przejmuje też system rodzinny. A w nim są role, oczekiwania, stare konflikty i ukryte przekonania. W przypadku Mileny już samo wejście do firmy oznaczało, że przestała być tylko córką, a stała się także współpracowniczką, siostrą i później partnerką w pracy dla swojego męża. Trzy role na start, a w praktyce znacznie więcej.
To jest pierwszy ważny wniosek dla każdego, kto ma przed sobą sukcesję: zanim wejdziesz do firmy, nazwij, co w niej naprawdę obejmujesz. Nie tylko obszar biznesowy, ale też odpowiedzialność za ludzi, komunikację i emocjonalny ciężar decyzji. Bez tego łatwo uznać, że „po prostu pomagasz”, a potem nagle okazuje się, że wszyscy oczekują od Ciebie więcej niż od zwykłego menedżera.
W praktyce warto sobie zadać kilka pytań:
- czy wiem, które obszary firmy chcę przejąć, a których nie chcę dotykać?
- czy rozumiem, jakie role rodzinne wchodzą ze mną do pracy?
- czy jestem gotowy na to, że w firmie rodzinnej nie da się oddzielić wszystkiego grubą kreską?
Jak wejść do firmy rodzinnej i nie zgubić własnej ścieżki
Milenie bardzo pomogło to, że przed wejściem do rodzinnej firmy miała już własny biznes i wiedziała, czego nie chce robić dalej. Sama mówi, że sprzedaż szkoły językowej była łatwiejsza właśnie dlatego, że miała jasność: nie chcę już iść w ten kierunek, chcę robić coś innego. To nie była ucieczka. To była decyzja oparta na kierunku.
To ważne, bo wielu sukcesorów wpada w pułapkę „skoro jest miejsce w rodzinnej firmie, to może ja po prostu tam wejdę”. Problem w tym, że wejście bez własnej tożsamości szybko kończy się frustracją. Zaczynasz robić rzeczy, których nie czujesz, bronisz stanowisk, których jeszcze nie rozumiesz, i próbujesz udowodnić, że jesteś „swoja” albo „swój”.
Milena pokazuje inną drogę. Najpierw szukała odpowiedzi na pytanie: co ja chcę wnosić? Brat zaprosił ją do obszaru ludzi, bo to właśnie tam widział potrzebę. Ona przyszła z doświadczeniem trenerskim, z umiejętnością pracy z zespołami i z głową do zmian. Nie weszła po to, żeby odtworzyć model rodziców, tylko żeby dołożyć do firmy coś własnego.
To jest jeden z najzdrowszych sposobów wejścia w sukcesję. Nie kopiujesz poprzednika. Nie buntujesz się dla zasady. Bierzesz to, co już działa, i dokładasz swoją kompetencję. W praktyce może to wyglądać tak:
- określ, w czym jesteś naprawdę mocny i jak to pasuje do firmy;
- nie udawaj eksperta we wszystkim, jeśli nie musisz;
- wybieraj obszary, w których możesz od razu wnosić wartość, zamiast czekać na pełne „uprawnienia”.
Najtrudniejszy moment sukcesora? Nie wejście, tylko zmiana relacji z rodziną
W rozmowie bardzo mocno wybrzmiewa ten temat: w firmie rodzinnej nie pracujesz tylko „z ludźmi”. Pracujesz z własnym bratem, mężem, czasem z rodzicami, a to oznacza całe dziedzictwo relacji. Milena nie ukrywa, że początki były trudne. Ona sama przychodziła z pomysłami na zmianę, często była bardzo pewna siebie, a brat miał po swojej stronie wieloletnią znajomość biznesu i jego bieżączki. To naturalne napięcie, ale w rodzinie urasta ono szybko do większej skali.
Najbardziej praktyczna rzecz, jaką mówi Milena, brzmi prosto: sukcesja wymaga pokory wobec tempa innych osób. Ona nauczyła się, że nie może prowadzić zespołu dalej niż ludzie są gotowi pójść. To nie znaczy hamować rozwój. To znaczy rozumieć, że jeśli jedna osoba jest już na poziomie 10, a reszta na poziomie 4, to nie przeskoczysz tego samą ambicją. Trzeba budować krok po kroku.
To samo dotyczy relacji z rodzeństwem i rodzicami. Milena przyznaje, że czasem wchodziła w rolę osoby, która mówi bratu, co robi źle. To naturalne w rodzinie, ale w firmie staje się bardzo trudne. Z jednej strony masz emocjonalną bliskość, z drugiej – wymóg skutecznej współpracy. I właśnie tu sukcesor najczęściej przegrywa, jeśli nie umie oddzielić krytyki od troski.
Jeśli jesteś na etapie wchodzenia do firmy rodzinnej, sprawdź:
- czy potrafisz przyjmować informacje zwrotne od najbliższych bez obrony ego;
- czy umiesz powiedzieć „nie wiem” bez poczucia, że tracisz pozycję;
- czy nie próbujesz zmieniać wszystkiego naraz, tylko dlatego, że widzisz, jak wiele jest do zrobienia.
W tym odcinku mocno wybrzmiewa też temat relacji z rodzeństwem i rodzicami. Jeśli chcesz usłyszeć, jak wyglądało to w praktyce u Mileny, warto wrócić do tej części rozmowy i posłuchać jej bez skrótów.
Posłuchaj odcinka DSS#27 na YouTube →Klient, zespół i wartości: sukcesor nie może budować firmy od zera w głowie
Jedną z najmocniejszych rzeczy w wypowiedzi Mileny jest to, że ona nie próbuje udowadniać, iż wszystko wymyśliła sama. Jasno mówi, że wzięła z domu bardzo ważną wartość: klientocentryczność. To podejście, w którym klient jest naprawdę w centrum, a nie tylko w slajdach i hasłach. W jej firmie przekłada się to dziś na życzliwość, rozumianą bardzo konkretnie: robimy tak, żeby klientowi dało się pomóc, nawet jeśli wymaga to dodatkowego wysiłku.
To samo myślenie przenosi na zespół. I to jest bardzo ważne, bo wielu sukcesorów popełnia błąd polegający na tym, że zmieniają firmę tylko na poziomie deklaracji. Mówią o rozwoju, ale nie umieją zmienić sposobu rozmowy, stylu współpracy i codziennych nawyków. Milena zrobiła odwrotnie: zaczęła od ludzi, od rozmów, od sprawdzania, czego brakuje, i od budowania nowego języka współpracy.
W rozmowie pojawia się też bardzo ciekawy wątek turkusowej organizacji, ról i odpowiedzialności. To nie jest teoria dla teorii. W ich firmie role są rozpisane tak, żeby każdy wiedział, za co odpowiada, a jednocześnie żeby nie zamykać ludzi w sztywnych stanowiskach. Milena ma dziś dziesiątki ról, bo firma żyje i zmienia się dynamicznie. To pokazuje, że sukcesor powinien myśleć nie jak strażnik układu, ale jak ktoś, kto go stale dopasowuje.
Dla osoby przejmującej firmę to bardzo praktyczna lekcja: nie zarządzasz samą strukturą. Zarządzasz znaczeniem pracy. Jeśli chcesz, żeby ludzie zostali, muszą widzieć sens, a nie tylko target. Jeśli chcesz, żeby klient wracał, musi czuć realną troskę, a nie procedurę. I jeśli chcesz, żeby firma przetrwała zmianę pokoleniową, musisz umieć przekuć wartości nestora na swój własny styl działania.
Jak przygotować się do roli sukcesora w firmie rodzinnej w praktyce
Z rozmowy z Mileną da się wyciągnąć bardzo konkretne zasady. Nie są spektakularne, ale właśnie dlatego działają. Sukcesja to nie moment olśnienia, tylko długi proces dojrzałości, komunikacji i przejmowania odpowiedzialności kawałek po kawałku. Im mniej romantyzmu, tym lepiej.
Jeśli chcesz wejść do firmy rodzinnej mądrze, zacznij od tego:
- poznaj firmę od środka, zanim uznasz, że ją rozumiesz – ludzie, procesy, konflikty, nieformalny układ sił;
- zdefiniuj swoją rolę – nie tylko stanowisko, ale zakres wpływu i odpowiedzialności;
- ucz się od poprzedniego pokolenia, ale nie kopiuj go – weź wartości, odpuść formę, jeśli nie jest już aktualna;
- przyjmij, że tempo będzie niższe niż Twoje wyobrażenia – to normalne i potrzebne;
- zadbaj o własną energię – sukcesor, który stale działa na czerwonym polu, szybko wypala się i zaczyna popełniać kosztowne błędy.
W rozmowie mocno wybrzmiewa też jeszcze jedna rzecz: sukcesor nie powinien wchodzić do firmy z nastawieniem „ja wam tu pokażę”. Milena mówiła wprost o pokorze, o tym, że dziś nie robi wszystkiego od razu i że wie, iż firma ma rozwijać się razem z ludźmi, a nie przeciwko nim. To bardzo dojrzałe podejście. I bardzo rzadkie.
Na końcu zostaje jeszcze jedna ważna obserwacja: sukcesja nie jest tylko dla rodziny. To lekcja o odpowiedzialności, zmianie i o tym, że zbudowany przez lata biznes nie jest zabawką do przejęcia, ale systemem relacji, decyzji i wartości. Kto to rozumie, ma większą szansę nie tylko firmę przejąć, ale naprawdę ją unieść dalej.
Jeśli jesteś sukcesorem albo właśnie przygotowujesz się do tej roli, potraktuj to jak proces uczenia się, a nie egzamin z lojalności. Czasem trzeba od rodziców wziąć więcej, niż się wydaje. Czasem odpuścić więcej, niż ego by chciało. Ale właśnie w tym kryje się mądre przejęcie firmy.
Na koniec: jeśli chcesz usłyszeć więcej o tym, jak wygląda sukcesja od środka, koniecznie obejrzyj pełny odcinek podcastu. W rozmowie Mileny jest jeszcze więcej konkretów, emocji i praktycznych wniosków, które trudno zmieścić w jednym artykule.
Jeżeli temat roli sukcesora jest Ci bliski, pełna rozmowa da Ci dużo szerszy kontekst niż ten tekst. Zobacz odcinek DSS#27 i sprawdź, jak Milena Jastrzębska opowiada o przejęciu firmy rodzinnej bez uproszczeń i bez udawania, że było łatwo.
Posłuchaj odcinka DSS#27 na YouTube →