Jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda rozwój firmy od kuchni, a nie z prezentacji sprzedażowej, zacznij od tego odcinka. Bartosz Szkudlarek mówi wprost o błędach, strachu przed zmianą i o tym, dlaczego innowacje trzeba wyrywać z bieżączki.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →Innowacje nie dzieją się same. Jeśli nie wydzielisz na nie czasu, firma i tak wróci do tego, co pilne
To jest najważniejszy wniosek z rozmowy z Bartoszem Szkudlarkiem: rozwój firmy nie przegrywa z brakiem pomysłów, tylko z codziennością. Zespół zawsze znajdzie powód, żeby zająć się bieżącymi sprawami, poprawkami, klientami „na już” i gaszeniem pożarów. I właśnie dlatego czas na innowacje nie może być „jak się uda”. Musi być zaplanowany, nazwany i chroniony.
W DSS#30 padł bardzo konkretny przykład: w firmie Bartosza z góry zapisano, że 15% czasu ma iść na nowe rzeczy. Brzmi dobrze? Tak. Ale najciekawsze jest to, co wyszło po podsumowaniu: realnie organizacja wykorzystywała tylko 3% tego czasu. Nie dlatego, że ludzie nie chcieli. Tylko dlatego, że bieżączka była silniejsza.
To pokazuje coś ważnego dla każdego przedsiębiorcy: samo „danie przestrzeni” nie wystarczy. Jeśli nie pilnujesz tej przestrzeni, ona zniknie pod codziennymi zadaniami. Innowacja przegrywa z wygodą, rutyną i tym, co pali się dziś. Dlatego pytanie nie brzmi: czy mamy ludzi od nowych pomysłów? Pytanie brzmi: czy mamy dla nich realny czas, zanim ich kalendarz zapełni wszystko inne?
Jak wygospodarować czas na innowacje w codziennej pracy, gdy zespół tonie w zadaniach operacyjnych
Bartosz nie opowiada o innowacji jak o „projektach specjalnych” oderwanych od biznesu. U niego nowe rzeczy mają sens tylko wtedy, gdy da się je obronić rynkowo i finansowo. To ważne, bo bardzo łatwo wpaść w pułapkę kreatywności dla samej kreatywności. W IT — jak sam mówi — to szczególnie częste. Można świetnie się bawić, budować coś ciekawego i… kompletnie niepotrzebnego.
Dlatego jego podejście jest brutalnie praktyczne: najpierw konfrontacja z rynkiem, potem działanie. U nich nie ma miejsca na pomysł „z własnej głowy”, jeśli wcześniej nie ma sygnału, że rynek tego chce. To może być rozmowa, slajd, wstępny pomysł, test na konferencji — ale najpierw musi być kontakt z rzeczywistością. Inaczej innowacja staje się hobby zespołu, a nie inwestycją firmy.
Jeśli chcesz naprawdę wygospodarować czas na innowacje w codziennej pracy, zacznij od trzech prostych ruchów:
- odetnij czas na nowe rzeczy od bieżących zadań — nie jako „zapas”, tylko jako obowiązkowy blok pracy;
- zadbaj o jasny filtr rynkowy — pomysł musi mieć sens poza zespołem;
- pilnuj, żeby innowacja miała właściciela — inaczej każdy powie „fajny pomysł”, ale nikt go nie dowiezie.
W tym miejscu Bartosz dorzuca jeszcze jedną rzecz, która często boli liderów: innowacje wymagają też nauczenia się odpuszczania starego sposobu pracy. Jeśli cały czas próbujesz robić przyszłość tak, jak robiłeś biznes 25 lat temu, to prawdopodobnie przegapisz zmianę. Czas na innowacje to więc nie tylko kalendarz. To również gotowość do oduczenia się tego, co kiedyś działało.
Największy sabotaż rozwoju firmy zaczyna się wtedy, gdy ludzie boją się stracić to, co już mają
W odcinku mocno wybrzmiewa temat strachu. Nie abstrakcyjnego, tylko bardzo ludzkiego: strachu przed tym, że technologia zabierze pracę, że nowy system obnaży słabe miejsca, że to, czego ktoś uczył się latami, nagle przestanie być potrzebne. Bartosz mówi o tym bez pudrowania. Przywołuje nawet historyczne przykłady zawodów, które zniknęły, jak szewcy czy zegarmistrze. Dla nich też zmiana była realnym ciosem.
I tu jest sedno: opór przed innowacją nie zawsze wynika ze złej woli. Często wynika z poczucia zagrożenia. Dlatego firmy, które chcą się rozwijać, muszą przestać udawać, że ludzie „powinni się po prostu cieszyć zmianą”. Nie. Najpierw trzeba pokazać, po co ta zmiana jest, co daje konkretnie tej osobie i jak ma wyglądać jej miejsce w nowym układzie.
Bartosz bardzo wyraźnie mówi też o no blame policy. Jeśli za błąd od razu leci kara, ludzie nie będą ryzykować. A jeśli nie ryzykują, nie będzie innowacji. Proste. Dlatego bezpieczna przestrzeń do testowania nowych rzeczy nie jest miękkim dodatkiem do biznesu. Jest warunkiem rozwoju.
To szczególnie ważne w organizacjach, gdzie nad ambitną osobą stoi bardziej skostniały zarząd albo menedżer, który nie chce słyszeć o zmianie. W takiej sytuacji sam entuzjazm nie wystarczy. Trzeba zbudować most między tym, co chce firma, a tym, co ważne dla pracownika. Jeśli tego mostu nie ma, rozwój rozbije się o opór — czasem otwarty, czasem zupełnie cichy.
W połowie rozmowy pada bardzo mocny wątek: 15% czasu na nowe rzeczy i zderzenie tego planu z rzeczywistością, w której zespół i tak wpada w bieżączkę. Jeśli chcesz usłyszeć, jak Bartosz to rozegrał i co z tego wyszło, warto wrócić do tego fragmentu odcinka.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →Jak mierzyć innowacje, żeby nie zostały tylko ładnym hasłem na ścianie
Tu rozmowa schodzi na twardy grunt. Bartosz nie zostawia miejsca na iluzje: przedsiębiorstwo ma zarabiać. Dlatego innowacje nie mogą być oderwane od wyniku finansowego. U niego liderzy technologiczni mają podzielone budżety i widzą, że czas poświęcony na automatyzację czy usprawnienia to inwestycja, która ma się zwrócić. To nie jest zabawa w „projekty rozwojowe”. To jest realne myślenie o przychodach i kosztach.
I właśnie to podejście robi różnicę. Gdy ludzie zaczynają widzieć wpływ swoich działań na wynik firmy, przestają tworzyć rozwiązania dla samego tworzenia. Zaczynają zadawać lepsze pytania: czy to się sprzeda? czy to obniży koszty? czy to uprości proces? czy to ma sens przy tym wolumenie? Dzięki temu innowacja przestaje być mglistym marzeniem, a staje się narzędziem biznesowym.
W rozmowie pojawia się świetny przykład oszczędności na hostingu rzędu 250–300 tysięcy złotych rocznie. To już nie jest „coś tam usprawniliśmy”. To jest konkret, który wpływa na możliwości całej firmy: utrzymanie zespołu, finansowanie rozwoju, bezpieczeństwo w trudniejszym roku. I dokładnie o to chodzi w mądrym wdrażaniu nowości. Nie o efekt wow. O efekt w wyniku.
Jeśli chcesz przełożyć to na własną firmę, odpowiedz sobie na trzy pytania:
- czy każde nowe działanie ma przypisany cel biznesowy;
- czy zespół widzi różnicę między „fajnym pomysłem” a „pomysłem, który zarabia lub oszczędza”;
- czy umiesz odpuścić projekt, który nie daje wartości, zanim zje czas i energię ludzi.
To właśnie odróżnia firmy, które się rozwijają, od tych, które tylko mówią o rozwoju. Innowacja bez pomiaru szybko zamienia się w chaos. Pomiar bez odwagi do zmian — w stagnację. Trzeba obu elementów jednocześnie.
Czas na innowacje trzeba odebrać bieżączce, a nie liczyć na wolną chwilę
Najbardziej praktyczny wniosek z DSS#30 jest prosty: nie czekaj na idealny moment. On nie przyjdzie. Jeśli chcesz, żeby firma się rozwijała, musisz świadomie zabrać czas z operacyjnego zgiełku i przeznaczyć go na nowe rzeczy. Potem trzeba ten czas realnie wykorzystać, skupić się na wartości rynkowej i rozliczać efekty, nie tylko aktywność.
Bartosz pokazał też coś jeszcze: innowacje nie są domeną geniuszy z wielkich firm. Często robi je niewielka grupa ludzi z dużym drive’em, otwartą głową i gotowością do wejścia w nieznane. Reszta organizacji może pomagać albo blokować. I właśnie dlatego lider powinien umieć rozpoznać, kto wnosi energię, a kto tylko podtrzymuje status quo.
Jeśli miałbyś z tego tekstu wynieść jedną rzecz, niech to będzie to: bez świadomie wydzielonego czasu na nowe rzeczy zespół zawsze wróci do bieżączki. To nie jest kwestia złej woli. To zwykła natura pracy. Dlatego innowacje trzeba zaplanować tak samo konkretnie jak sprzedaż, budżet czy obsługę klienta.
Jeśli chcesz usłyszeć więcej przykładów, kontekstu i mocnych komentarzy Bartosza Szkudlarka, wróć do pełnego odcinka podcastu. To właśnie tam najpełniej widać drugą stronę sukcesu — bez lukru, za to z konkretami.
Jeśli ten temat jest ci bliski, obejrzyj cały odcinek. Jest w nim więcej o ludziach, oporze przed zmianą, AI, budowaniu odpowiedzialności i o tym, jak nie dopuścić, żeby firma ugrzęzła w codzienności.
Posłuchaj odcinka DSS#30 na YouTube →
