Jeśli budujesz zespół i czujesz, że problem nie kończy się na rekrutacji, ten odcinek da Ci bardzo konkretne spojrzenie na to, co dzieje się po stronie lidera. Milena Jastrzębska mówi o tym bez owijania — o zmianie, odpowiedzialności, komunikacji i błędach, które właściciel popełnia najczęściej.
Posłuchaj odcinka DSS#5 na YouTube →Artykuły, które czytasz w tym miejscu, są inspirowane tematami poruszanymi w podcaście Druga Strona Sukcesu. I to nie jest przypadkowa inspiracja „na oko”. Tu chodzi o praktyczne sytuacje z biznesu, realne decyzje właścicieli i wnioski, które można od razu przełożyć na firmę.
W rozmowie z Mileną Jastrzębską wybrzmiewa jedna rzecz szczególnie mocno: zespół bardzo często nie potrzebuje bardziej skomplikowanych narzędzi, tylko bardziej świadomego lidera. Kogoś, kto wie, jak wpływa na ludzi, kiedy ich przeciąża, kiedy ich blokuje, a kiedy daje im przestrzeń do działania.
To ważne zwłaszcza wtedy, gdy firma rośnie. Wtedy łatwo uwierzyć, że problemem jest zła rekrutacja, słaby system premiowy albo brak procedur. Tymczasem czasem prawdziwy kłopot zaczyna się dużo wcześniej — od tego, że właściciel chce być wszędzie, wszystko kontrolować i sam uratować biznes.
Samoświadomość lidera zaczyna się tam, gdzie kończy się złudzenie, że zrobisz wszystko sam
Milena powiedziała wprost, że jej największą biznesową wtopą była ona sama, kiedy wpadała w tryb: „wszystko zrobię sama i uratuję świat”. To zdanie powinno wybrzmieć każdemu właścicielowi, który ma zwyczaj wchodzić w każdą lukę, poprawiać wszystko po wszystkich i trzymać firmę na własnych plecach.
Problem z takim podejściem nie polega tylko na zmęczeniu. Ono ma szersze konsekwencje. Jeśli lider wchodzi we wszystko, ludzie przestają brać odpowiedzialność. Albo przynajmniej zaczynają ją brać mniej, bo skoro szef i tak poprawi, to po co się napinać. W efekcie lider jest przeciążony, a zespół uczy się biernego czekania.
To jest pierwsza lekcja z tego odcinka: budowanie zespołu zaczyna się od sprawdzenia, co robisz Ty, kiedy masz napięcie, presję albo poczucie, że wszystko się sypie. Jeśli Twoją automatyczną reakcją jest przejmowanie wszystkiego na siebie, to nie jest to oznaka siły. To często sygnał, że firma jest zbudowana wokół Twoich odruchów, a nie wokół odpowiedzialności zespołu.
W praktyce warto zadać sobie trzy pytania:
- W jakich sytuacjach wchodzę do środka i zaczynam ratować?
- Co się dzieje w zespole, kiedy ja przejmuję zadanie, zamiast je oddelegować?
- Czy moja obecność porządkuje pracę, czy tylko tłumi samodzielność innych?
Właściciel firmy nie musi motywować ludzi — musi przestać im przeszkadzać
To jedno z najmocniejszych zdań z rozmowy. Milena mówi jasno, że nie uważa, by rolą lidera było motywowanie ludzi. Jej zdaniem większość osób naturalnie chce mieć satysfakcję z pracy, a zadaniem lidera jest raczej nie psuć tego procesu niż go sztucznie „nakręcać”.
Brzmi odważnie? Bo jest odważne. I bardzo trafne. W wielu firmach właściciel próbuje zbudować motywację przez nacisk, kontrolę, system nagród albo emocjonalne dociskanie. Tylko że to zwykle daje krótkotrwały efekt. Długofalowo ludzie nie czują się bardziej zaangażowani, tylko bardziej obserwowani.
Milena pokazuje inny kierunek: usuwać z firmy rzeczy, które demotywują. Czyli:
- nie szukać winnego przy każdej okazji,
- nie przeładowywać ludzi zasadami bez sensu,
- nie dawać im ani za mało, ani za dużo swobody,
- nie traktować dorosłych pracowników jak dzieci, którym trzeba ciągle mówić, co mają robić.
To podejście wymaga dojrzałości. Bo łatwiej jest powiedzieć: „ludziom się nie chce”, niż sprawdzić, czy przypadkiem sam nie tworzysz środowiska, w którym trudno chcieć. Właśnie tutaj samoświadomość lidera przestaje być modnym hasłem, a staje się bardzo konkretnym narzędziem zarządzania.
Rekrutacja nie zaczyna się od pytań, tylko od świadomości własnych błędów poznawczych
W rozmowie mocno wybrzmiał temat rekrutacji. I dobrze, bo w małych i średnich firmach to zwykle jedno z największych pól minowych. Milena podkreśla, że przy zatrudnianiu łatwo wpaść w pułapkę pierwszego wrażenia, sympatii do podobnej osoby albo szukania kogoś, kto po prostu „dobrze rezonuje” z właścicielem.
To jest niebezpieczne, bo podobieństwo nie zawsze oznacza dopasowanie. Czasem wręcz przeciwnie — szukając kogoś bardzo podobnego do siebie, budujesz zespół złożony z ludzi, którzy widzą świat w ten sam sposób. Wtedy firma nie ma uzupełniających się perspektyw. Ma powielone ograniczenia.
Milena opowiada o tym bardzo praktycznie: w ich firmie rekrutacja jest oparta o wartości, pytania behawioralne i konkretne testy sprawdzające podstawowe umiejętności. Nie po to, żeby tworzyć kolejną biurokrację, tylko po to, by ograniczyć zgadywanie. Przykład z pytaniem do obsługi klienta: „Klient na ciebie krzyczy — co robisz?”. To pytanie nie sprawdza tego, czy ktoś zna definicję asertywności. Sprawdza, czy myśli o kliencie, czy tylko o własnych granicach.
To bardzo ważna różnica. Bo lider, który zatrudnia ludzi tylko za „dobrą energię”, później często się dziwi, że zespół nie działa tak, jak trzeba. Tymczasem samoświadomość w rekrutacji oznacza też świadomość własnych preferencji, uprzedzeń i tego, że łatwo pomylić komfort rozmowy z przewidywaniem skuteczności w pracy.
Jeśli budujesz mały zespół, warto pamiętać o trzech rzeczach:
- nie zatrudniaj dlatego, że ktoś jest do Ciebie podobny,
- nie pytaj „na czuja”, tylko po coś konkretnego,
- szukaj uzupełnienia stylu, a nie jego kopii.
Model turkusowy działa tylko wtedy, gdy lider naprawdę bierze odpowiedzialność za swój kawałek
W odcinku dużo miejsca zajmuje też temat firmy turkusowej i odpowiedzialności. Milena uczciwie mówi, że to proces, a nie gotowy stan. W ich firmie zmiana zaczęła się stopniowo, po 2019 roku, a mocniej po pandemii. To ważne, bo wiele osób myśli o turkusie jak o ideologicznym skoku, a w praktyce to zwykle seria małych zmian w sposobie myślenia i działania.
Jednym z kluczowych wątków jest odpowiedzialność. Nie „podzielona na kawałki” w stylu: ktoś za to, ktoś za tamto, a reszta obserwuje. Milena mocno akcentuje myślenie, w którym każdy bierze swoją część w 100 procentach. Nie chodzi o winę, tylko o wpływ. To duża różnica, bo odpowiedzialność nie ma służyć do obwiniania, tylko do szukania tego, co realnie mogę zrobić.
To podejście ma bardzo praktyczne skutki. Jeśli salon nie dowozi wyników, to nie jest problem wyłącznie jednej osoby. Firma patrzy na to szerzej: zespół, inne salony, wsparcie, przepływ ludzi, organizacja pracy. To nie jest wygodne myślenie, bo wymaga od lidera odejścia od prostych osądów. Ale właśnie ono buduje dojrzały zespół.
Samoświadomość lidera w tym modelu polega na tym, że umiesz zauważyć dwie skrajności:
- „to wszystko moja wina” — czyli przeciążanie się odpowiedzialnością;
- „to oni mają problem” — czyli zrzucanie odpowiedzialności na innych.
Obie postawy są niedojrzałe. Dojrzałość zaczyna się wtedy, kiedy lider widzi swój wpływ bez wchodzenia w rolę zbawcy albo ofiary.
W połowie rozmowy pada kilka bardzo mocnych wątków: odpowiedzialność bez obwiniania, model bezprowizyjny i to, dlaczego lider nie powinien brać na siebie całego świata. Jeśli chcesz zobaczyć, jak Milena przekłada to na realne decyzje w firmie, ten fragment warto nadrobić w całości.
Posłuchaj odcinka DSS#5 na YouTube →Feedback, konflikty i rozwój zespołu zaczynają się od tego, jak reaguje lider
W rozmowie pada też ważny temat feedbacku. Milena nie rozumie go jako oceny człowieka, tylko jako komunikat o własnym doświadczeniu: co widzę, co słyszę, co czuję i jaki to ma dla mnie skutek. To podejście jest dużo bardziej dojrzałe niż klasyczne „powinieneś zrobić to inaczej”.
Dlaczego to ma znaczenie? Bo jeśli lider wchodzi w tryb instruktor-dyktator, zespół szybko uczy się dwóch rzeczy: ukrywać problemy albo bronić się przed każdą uwagą. Jeśli natomiast feedback jest oparty na konkretnej sytuacji i własnej perspektywie, łatwiej go przyjąć bez uruchamiania ego.
Milena mówi też otwarcie, że jeśli sama umie schować ego i przyjąć informację zwrotną, to ludziom łatwiej jest robić to samo. I to jest bardzo praktyczna lekcja dla każdego lidera. Zespół nie robi tego, co lider mówi. Zespół bardzo często robi to, co lider pokazuje swoim zachowaniem.
W podobny sposób działa podejście do konfliktów. Nie zamiatać pod dywan, tylko je otwierać. Najpierw sprawdzić, czy druga strona w ogóle rozmawiała o problemie bezpośrednio z osobą, której on dotyczy. Jeśli nie — zacząć od tego. Jeśli tak i nadal nic się nie zmienia — dopiero wtedy wnosić temat szerzej, do zespołu.
To ważna praktyka dla właścicieli, którzy często chcą „gasić pożary”. Milena uczciwie mówi, że nie jest od wtrącania się w każdy konflikt. Jej rola polega raczej na uczeniu liderów, jak takie sytuacje otwierać, zamiast je kontrolować. I to jest różnica między szefem, który wszystko zbiera do siebie, a liderem, który buduje odpowiedzialność po stronie ludzi.
Jak zacząć pracę nad samoświadomością lidera, jeśli chcesz budować lepszy zespół
Jeśli po tej rozmowie masz poczucie, że temat jest duży, to dobrze. Bo jest duży. Ale nie trzeba zaczynać od wielkiej rewolucji. Trzeba zacząć od uczciwego spojrzenia na siebie.
Najprostszy punkt startu to obserwacja własnych reakcji. Kiedy wchodzisz w tryb ratowania? Kiedy nie umiesz odpuścić? Kiedy chcesz wszystko wziąć na siebie? Kiedy zamiast zadawać pytania, od razu wydajesz wyroki? To są momenty, w których naprawdę widać jakość przywództwa.
Drugi krok to sprawdzenie, czy w Twojej firmie ludzie mają warunki do odpowiedzialności. Nie chodzi o hasła o autonomii, tylko o konkret:
- czy wiadomo, kto za co odpowiada,
- czy ludzie wiedzą, jak działa firma,
- czy mają przestrzeń na decyzje,
- czy nie są zasypywani kontrolą i chaosem jednocześnie.
Trzeci krok to rekrutacja i feedback. Jeśli wciąż bierzesz ludzi „na feeling”, a później walczysz z konsekwencjami, to problem nie leży tylko w kandydatach. Jeśli feedback w Twoim zespole brzmi jak poprawianie dzieci, to nie dziw się, że dorośli pracownicy zamykają się na rozmowę.
I jeszcze jedno: nie musisz znać wszystkich odpowiedzi. Milena jasno pokazuje, że samoświadomość nie polega na byciu idealnym liderem. Polega na tym, żeby coraz lepiej widzieć siebie, swoje odruchy i to, jak realnie wpływasz na ludzi. To już jest ogromna przewaga.
Budowanie zespołu nie zaczyna się od narzędzi HR, tylko od tego, czy lider potrafi spojrzeć na siebie bez ściemy. Czy umie zobaczyć, że jego styl zarządzania może pomagać albo przeszkadzać. Czy potrafi przestać być centrum całego układu i zacząć budować system, w którym ludzie naprawdę biorą odpowiedzialność.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak takie podejście wygląda w praktyce — z rekrutacją, odpowiedzialnością, konfliktem i turkusowym modelem pracy — koniecznie obejrzyj pełny odcinek. Tam jest jeszcze więcej konkretów, przykładów i rozmowy o tym, jak lider naprawdę wpływa na zespół.
Jeśli temat samoświadomości lidera uderzył Cię bardziej niż kolejna lista narzędzi do zarządzania, to pełny odcinek będzie dla Ciebie bardzo konkretnym rozwinięciem. Milena Jastrzębska pokazuje w nim nie teorię, tylko sposób myślenia, który przekłada się na realne decyzje w firmie.
Posłuchaj odcinka DSS#5 na YouTube →