Ten temat najlepiej brzmi w pełnym kontekście rozmowy. Jeśli budujesz firmę i czujesz, że wszystko nadal musi przechodzić przez Ciebie, ten odcinek DSS#3 pokaże Ci, gdzie naprawdę zaczyna się przeciążenie foundera.
Posłuchaj odcinka DSS#3 na YouTube →Na blogu „Druga Strona Sukcesu” artykuły powstają na bazie tematów, które naprawdę padają w rozmowach z founderami i ekspertami. Nie chodzi tu o ładne hasła, tylko o decyzje, które potem mają swoje konsekwencje w biznesie, zdrowiu i relacjach. I właśnie dlatego temat budowy zespołu warto czytać nie jako „HR-owy dodatek”, ale jako jeden z najważniejszych ruchów, które chronią founderów przed wypaleniem.
W rozmowie z Moniką Sowińską mocno wybrzmiewa jedna rzecz: jeśli founder próbuje nieść wszystko sam, to nie buduje firmy, tylko buduje własne przeciążenie. Z zewnątrz może to wyglądać jak ambicja, szybkie tempo i pełna kontrola. W środku bardzo często jest chaos, spadek energii i wrażenie, że każdy kolejny dzień dokłada kolejną taczkę obowiązków. Zespół nie jest więc luksusem. Jest sposobem na to, żeby biznes w ogóle miał szansę rosnąć bez zajeżdżania człowieka, który go prowadzi.
Budowa zespołu zaczyna się wcześniej niż pierwsza rekrutacja
W tej rozmowie pada ważna obserwacja: founderzy często długo zwlekają z zatrudnieniem pierwszych osób, bo nie są pewni, czy dadzą radę być „dobrym szefem”, nie wiedzą, jak rozmawiać z ludźmi albo boją się, że ktoś nie dowiezie. I to nie są wymówki z powietrza. To są realne blokady, które sprawiają, że zamiast odciążać firmę, founder dokłada sobie kolejne zadania. Tyle że ten sposób działania ma termin ważności. Na początku daje poczucie sprawczości, później zamienia się w pułapkę.
Monika mocno podkreśla, że zanim firma urośnie „do góry”, trzeba zbudować bazę. To zdanie warto potraktować dosłownie. Baza to nie tylko produkt, procesy czy finanse. To także gotowość lidera do oddawania odpowiedzialności, przyjmowania, że inni zrobią coś inaczej, i pogodzenia się z tym, że nie wszystko będzie zrobione tak samo jak przez niego. Bez tej gotowości budowa zespołu staje się tylko kolejną warstwą stresu. Z nią zaczyna być narzędziem wzrostu.
Praktyczny wniosek jest prosty: nie czekaj, aż dojdziesz do ściany. Jeśli już dziś czujesz, że najprostsze rzeczy zajmują Ci za dużo czasu, że odkładasz odpoczynek albo że każdy dzień wymaga od Ciebie bycia w trybie gaszenia pożarów, to nie jest moment na gloryfikowanie samodzielności. To jest moment na uczciwe pytanie: co już teraz powinien robić ktoś inny?
Warto sobie zadać trzy pytania:
- które zadania powtarzam najczęściej i najbardziej mnie obciążają,
- które decyzje nie wymagają już mojego bezpośredniego udziału,
- co się stanie z firmą, jeśli przez tydzień mnie nie będzie.
Samodzielne dowożenie wszystkiego wygląda jak siła, ale często jest początkiem wypalenia
W rozmowie przewija się bardzo uczciwy obraz przedsiębiorcy: ktoś, kto ma poczucie, że potrafi zrobić wszystko, więc bierze wszystko na siebie. To działa do pewnego momentu. Potem pojawia się zmęczenie, brak snu, brak odpoczynku, a do tego przekonanie, że przecież jeszcze trochę wytrzymam. Monika nazywa to wprost: jeśli ciągle jesteś „szorujący nosem po ziemi”, odkładasz odpoczynek i nie umiesz odpuścić, to zbliżasz się do wypalenia.
Największy problem polega na tym, że founderzy nie zawsze widzą koszt swojego stylu pracy od razu. W krótkim terminie można jeszcze długo udawać, że wszystko jest pod kontrolą. W długim terminie organizm zaczyna upominać się o swoje: spada koncentracja, rośnie drażliwość, trudniej podejmować decyzje i coraz częściej pojawia się poczucie, że biznes przestał dawać sens. Monika zwraca uwagę, że w wypaleniu poczucie sensu najczęściej gaśnie właśnie w pracy, a nie we wszystkich sferach życia. To ważny sygnał, bo pozwala odróżnić zwykłe zmęczenie od realnego kryzysu.
Budowanie zespołu powinno być wtedy odpowiedzią na przeciążenie, a nie nagrodą za to, że już się prawie spaliłeś. W praktyce oznacza to, że pierwsze zatrudnienia nie są po to, żeby „firma wyglądała poważniej”. Są po to, żeby rozładować taczkę zadań, które founder od lat ciągnie sam. Jeśli tego nie zrobisz, możesz zbudować organizację opartą na własnej energii, a to model, który zwykle nie wytrzymuje skali.
Warto zauważyć też coś jeszcze: wielu founderów nie ma problemu z samą pracą, tylko z brakiem granic. Łatwo wpaść w myślenie, że skoro „umiem”, to „powinienem”. Tymczasem zespół nie jest dowodem słabości. Jest dowodem, że zaczynasz myśleć kategoriami firmy, a nie tylko własnego heroizmu.
Odporność psychiczna lidera wpływa na to, jak zespół w ogóle działa
Monika mocno osadza temat zespołu w odporności psychicznej. I to ma sens, bo sposób, w jaki founder reaguje na stres, zmianę i presję, rozlewa się na całą organizację. Jeśli lider chce wszystko kontrolować, nie ufa ludziom i nie umie oddzielić tego, na co ma wpływ, od tego, czego kontrolować nie może, zespół bardzo szybko zaczyna funkcjonować w napięciu. Wtedy nie ma przestrzeni na odpowiedzialność po stronie pracowników, jest za to ciągłe poczucie, że „szef i tak wszystko sprawdzi”.
W rozmowie pojawia się też bardzo praktyczny podział obszaru wpływu na trzy sfery. Pierwsza to rzeczy, na które nie mamy wpływu: pogoda, wojny, część rynkowych zdarzeń. Druga to to, co robi i myśli drugi człowiek. Trzecia to nasz własny obszar: myśli, emocje, reakcje, decyzje. Founder, który rozumie ten podział, łatwiej buduje zespół, bo przestaje próbować sterować ludźmi tak, jakby byli przedłużeniem jego samego. Zaczyna zarządzać tam, gdzie rzeczywiście ma wpływ: przez jasne oczekiwania, komunikację i własne decyzje.
To również pomaga uniknąć bardzo częstego błędu: traktowania pracownika jak kogoś, kogo trzeba „wycisnąć” do maksimum. Monika mówi wprost, że jako menadżerka też kiedyś miała pokusę, żeby z drugiego człowieka wydobywać to, co najlepsze, ale w praktyce nie da się tego zrobić, jeśli tamta osoba nie chce współpracować. Zespół nie działa dobrze pod presją permanentnej kontroli. Działa dobrze wtedy, gdy ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje, ale mają też przestrzeń na własny sposób dowożenia.
W praktyce lider powinien pilnować kilku rzeczy:
- oddzielać wymagania biznesu od własnej potrzeby kontroli,
- ustalać jasne ramy, a nie mikrozarządzać każdym ruchem,
- zauważać, kiedy jego stres zaczyna być stresem całego zespołu,
- sprawdzać, czy ufa ludziom, czy tylko sprawdza ich pracę.
Różni ludzie w zespole potrzebują różnych warunków, żeby działać dobrze
Jednym z najmocniejszych fragmentów rozmowy jest ten, w którym pada wątek różnic między ludźmi. Monika odwołuje się do obserwacji, że founderzy często patrzą na zespół tylko przez własny sposób działania: szybciej, mocniej, skuteczniej, bez zatrzymywania się. Tymczasem ktoś inny może potrzebować najpierw relacji, poczucia bezpieczeństwa albo czasu na wejście w temat. I właśnie tu zaczynają się konflikty. Nie dlatego, że ludzie są „źli”, ale dlatego, że mają różne potrzeby i różne tempo.
To bardzo ważne przy budowie zespołu, bo founderzy często zatrudniają ludzi „na podobieństwo siebie”, a potem dziwią się, że współpraca nie działa. Ktoś, kto jest szybki, nie rozumie osoby, która potrzebuje chwili na oswojenie zmian. Ktoś bardziej relacyjny może frustrować się tym, że druga strona chce decyzji na już. Jeśli tego nie nazwiesz, będziesz zderzał temperamenty zamiast zarządzać współpracą.
Monika mówi też o badaniu odporności psychicznej dla zespołu, które pozwala zobaczyć, jakie obszary są mocne, a gdzie jest większa wrażliwość. To cenna wskazówka, bo zespół nie jest sumą kompetencji na papierze. Zespół to zestaw reakcji, napięć i sposobów funkcjonowania pod presją. I właśnie dlatego samo „zatrudniliśmy dobrych ludzi” nie wystarczy. Trzeba jeszcze wiedzieć, jak ci ludzie działają razem.
Praktyczny wniosek? Jeśli budujesz zespół, nie pytaj tylko: „Czy ta osoba umie wykonać zadanie?”. Pytaj też:
- jak reaguje na zmianę,
- czy potrzebuje jasnych ram czy większej autonomii,
- czy działa lepiej po relacji, czy po krótkim, konkretnym briefie,
- co ją frustruje, gdy pracuje pod presją.
W połowie rozmowy pojawia się bardzo praktyczny wątek: jak emocje, przeciążenie i różnice między ludźmi wpływają na budowę zespołu. Jeśli zarządzasz ludźmi albo dopiero chcesz zacząć, warto zobaczyć, jak Monika przekłada to na codzienne decyzje foundera.
Posłuchaj odcinka DSS#3 na YouTube →Najgorszy moment na budowę zespołu to ten, w którym founder jest już pod ścianą
W rozmowie pada bardzo mocna prawda: nawet osoba o wysokiej odporności psychicznej może się załamać, jeśli równocześnie działa na nią zbyt wiele silnych obciążeń. To samo dotyczy zespołu i samego procesu delegowania. Jeśli zaczynasz zatrudniać dopiero wtedy, gdy jesteś już wyczerpany, będziesz podejmował decyzje pod presją, bez energii do uczenia ludzi i bez cierpliwości do błędów. To najgorszy moment na wdrażanie nowych osób.
Monika proponuje myśleć o tym znacznie wcześniej. Najpierw trzeba zadbać o fundamenty: sen, jedzenie, ruch, relacje, odpoczynek, sens działania. Dopiero potem robić kolejny krok. To nie jest „miękka rada”. To twarda praktyka biznesowa. Lider, który jest przemęczony, ma większą skłonność do impulsywności, gorszej komunikacji i błędnego oceniania ludzi. Zespół od razu to odczuwa.
Dlatego budowę zespołu warto łączyć z prostą zasadą: jeśli jakaś część Twojego życia już się sypie, nie dokładaj kolejnej ciężkiej warstwy bez planu. Czasem lepiej najpierw ustabilizować jedną sferę, niż próbować jednocześnie ratować biznes, zdrowie i relacje. Monika mówi o tym bardzo jasno: dźwiganie ciężkiego biznesu i jednocześnie kłopotów w związku albo problemów zdrowotnych to nie jest scenariusz, który da się długo ciągnąć bez kosztów.
Wnioski są tu dość brutalne, ale potrzebne:
- nie buduj zespołu z pozycji paniki,
- nie zatrudniaj tylko po to, żeby „wreszcie przestać pracować po nocach”, jeśli nie masz jeszcze systemu wdrożenia,
- nie myl szybkiej rekrutacji z dobrym odciążeniem,
- nie zakładaj, że nowa osoba uratuje chaos, którego sam nie nazwałeś.
Budowa zespołu to test dojrzałości foundera, nie tylko jego ambicji
Cała rozmowa prowadzi do jednego wniosku: zespół nie jest po to, żeby founder mógł robić więcej rzeczy naraz. Zespół jest po to, żeby firma przestała być jedną osobą w trybie permanentnego przeciążenia. To wymaga dojrzałości, bo trzeba umieć odpuścić część kontroli, zaufać, że inni zrobią coś inaczej, ale niekoniecznie gorzej, i zaakceptować, że budowanie organizacji to proces, a nie jednorazowy ruch.
Monika bardzo mocno akcentuje też świadomość własnych schematów. Jeśli w dorosłe życie wchodzimy z mechanizmami, które kiedyś miały nas chronić, ale już nie pasują do obecnego etapu, to prędzej czy później skończymy w kryzysie. To dotyczy również sposobu budowania zespołu. Jeśli wchodzisz w relacje z ludźmi z lęku, z potrzeby kontroli albo z przekonania, że „sam zrobię lepiej”, to nawet dobrze dobrany zespół będzie miał pod górkę.
Najbardziej praktyczna rada z tej rozmowy brzmi więc tak: zanim zatrudnisz kolejną osobę, sprawdź, czy naprawdę chcesz budować firmę, czy tylko chcesz dalej ratować własną przeciążoną codzienność. To może być niewygodne pytanie, ale właśnie ono odróżnia grową decyzję od chwilowej ulgi.
Jeśli miałbym streścić cały odcinek w kilku zdaniach, to powiedziałbym tak: founder, który buduje zespół za późno, płaci za to energią, relacjami i tempem wzrostu. Founder, który buduje zespół świadomie, z uwzględnieniem swoich ograniczeń i różnic między ludźmi, zyskuje nie tylko odciążenie, ale też większą stabilność całego biznesu. I właśnie o to chodzi w „drugiej stronie sukcesu” — żeby rozwój nie kończył się na zewnętrznym wyniku, ale był do udźwignięcia po ludzku.
Jeżeli ten temat jest Ci bliski, warto potraktować go jako sygnał, a nie tylko ciekawą obserwację. Być może to dobry moment, żeby przyjrzeć się własnemu stylowi pracy, zobaczyć gdzie naprawdę potrzebujesz wsparcia i przestać odkładać decyzję o zespole na „lepszy moment”. Ten lepszy moment często nie przychodzi sam.
W odcinku DSS#3 jest jeszcze więcej kontekstu o odporności psychicznej, emocjach, wypaleniu i o tym, jak te rzeczy realnie wpływają na prowadzenie firmy. Jeśli chcesz zobaczyć, jak Monika Sowińska łączy te wątki w praktyczne podejście do biznesu, sięgnij po pełną rozmowę.
Jeśli chcesz usłyszeć pełny kontekst o odporności psychicznej foundera, emocjach i budowaniu zespołu bez wchodzenia w wypalenie, ten odcinek jest dokładnie dla Ciebie. Zobacz, jak Monika przekłada te tematy na realne decyzje w biznesie.
Posłuchaj odcinka DSS#3 na YouTube →