Jeśli stoisz dziś przed decyzją, kogo dobrać do startupu i czy w ogóle ciągnąć projekt dalej, ten odcinek da ci dużo konkretu. Grzegorz Kurzyp mówi wprost o sprzedaży, feedbacku, błędach w zespole i o tym, kiedy lepiej odpuścić niż przepalać czas i pieniądze.
Posłuchaj odcinka DSS#23 na YouTube →Artykuły, które czytasz na blogu „Drugiej Strony Sukcesu”, są inspirowane tematami poruszanymi w podcaście. Ten tekst bierze na warsztat jeden z najważniejszych wątków rozmowy z Grzegorzem Kurzypem: dobór zespołu startupowego.
Bo prawda jest brutalna: zły zespół nie dowiezie nawet dobrego pomysłu. A dobry zespół potrafi dowieźć coś przeciętnego, poprawić to po drodze i jeszcze znaleźć klientów, zanim skończy się kasa.
W tym odcinku mocno wybrzmiewa jedno: startup nie potrzebuje kopii założyciela. Potrzebuje ludzi, którzy się uzupełniają. Kogoś od sprzedaży. Kogoś od technologii. Kogoś, kto ma zimną głowę, kiedy reszta zespołu już świętuje albo panikuje. I właśnie o tym jest ten tekst.
Startupowy zespół nie może być zlepkiem podobnych osób
Najprostszy błąd? Brać do zespołu ludzi, z którymi „dobrze się gada”. Na starcie to wydaje się naturalne. Masz pomysł, chcesz działać szybko, więc zapraszasz osoby, które myślą podobnie, mówią podobnym językiem i mają podobne kompetencje. Problem w tym, że taka ekipa bardzo często świetnie się rozumie, ale słabo się domyka.
Grzegorz Kurzyp zwraca uwagę, że zespół ma się uzupełniać, a nie dublować. Jeśli wszyscy są świetnymi technikami, ale nikt nie lubi wychodzić do ludzi, rozmawiać z klientem i zbierać feedbacku, produkt może być dobrze zrobiony, ale niekoniecznie sprzedany. Jeśli za to wszyscy są sprzedawcami, może być mnóstwo energii i entuzjazmu, ale zabraknie kogoś, kto zamieni rozmowę w działające rozwiązanie.
To nie jest kwestia „miłego klimatu w zespole”. To kwestia przetrwania. Startup bez różnorodnych ról szybko wpada w ścianę, bo jedna osoba nie uniesie wszystkiego: sprzedaży, produktu, technologii, kontaktu z rynkiem i jeszcze egzekucji codziennych zadań.
W praktyce warto więc zadać sobie kilka pytań zanim dobierzesz ludzi:
- kto u nas sprzedaje, a kto dowozi produkt?
- kto rozmawia z klientem, a kto słucha, co z tych rozmów wynika?
- kto ma energię do otwierania drzwi, a kto do porządkowania chaosu?
- czy mamy w zespole osoby, które patrzą krytycznie, czy tylko przytakują?
Jeśli na większość odpowiedzi nie masz konkretu, to znak, że nie budujesz zespołu, tylko grupę sympatycznych ludzi wokół jednego pomysłu. A to nie jest to samo.
Jak dobrać zespół startupowy, żeby sprzedawał i dowoził
W rozmowie mocno wybrzmiewa rola osoby, która jest gotowa wyjść do rynku. Kurzyp porównuje zespół do zespołu muzycznego: ktoś gra na gitarze, ktoś na perkusji, ale ktoś musi chwycić mikrofon i wejść na przód sceny. W startupie tym mikrofonem jest sprzedaż. Bez niej nawet najlepszy produkt zostaje wewnętrznym hobby.
To ważne szczególnie na wczesnym etapie. Jeśli masz zespół trzech genialnych programistów, którzy wolą napisać kolejną funkcję niż zadzwonić do klienta, to szansa na sprzedaż jest po prostu mała. I nie chodzi o to, żeby technologia była mniej ważna. Chodzi o to, żeby ktoś umiał połączyć budowanie z rozmową o wartości.
W odcinku pojawia się też mocne przypomnienie: CEO jest pierwszym sprzedawcą produktu. Nie musi być najlepszym handlowcem na świecie, ale powinien umieć budować relacje, otwierać drzwi, tłumaczyć sens rozwiązania i reagować, gdy rynek mówi „jeszcze nie” albo „to nie działa”. Bez tej gotowości zespół będzie krążył wokół pomysłu zamiast go domykać.
Jeśli chcesz sprawdzić, czy twój zespół ma realną szansę sprzedawać i dowozić, przyjrzyj się temu podziałowi:
- osoba od produktu – słucha rynku i zamienia wnioski w funkcje,
- osoba od sprzedaży – ma odwagę wejść w rozmowę i domknąć kolejny krok,
- osoba techniczna – potrafi zbudować coś stabilnego i szybkiego w iteracji,
- osoba od zimnej głowy – pilnuje, żeby emocje nie zastąpiły decyzji.
Jeśli brakuje jednej z tych ról, nie licz, że „jakoś to będzie”. W startupach „jakoś” zwykle kosztuje najwięcej.
Najpierw rozmowa z rynkiem, potem wielkie deklaracje
Jednym z najmocniejszych wątków odcinka jest podejście do walidacji. Kurzyp powtarza: testuj szybko, zbieraj feedback, iteruj i wracaj do ludzi. Nie do znajomych, którzy nie chcą cię zranić. Do prawdziwych użytkowników i potencjalnych klientów, którzy potrafią powiedzieć, że coś jest słabe, niepasujące albo po prostu niepotrzebne.
To bardzo ważne, bo wielu founderów myli deklaracje z realnym popytem. Ankieta wygląda dobrze. Makieta wygląda dobrze. Ludzie mówią „fajne”. Ale kiedy przychodzi moment płatności, rozmowa nagle się kończy. Właśnie wtedy wychodzi, czy produkt naprawdę rozwiązuje problem, czy tylko podoba się w teorii.
Grzegorz zwraca też uwagę na różnicę między B2C a B2B. W obu przypadkach trzeba iść do rynku jak najszybciej, ale w B2B procesy bywają dłuższe, bardziej złożone i obudowane decyzyjnością. Czasem wejście przez pilotaż daje więcej niż miesiące zgadywania. Czasem kontakt z dużą firmą daje nie tylko szansę na wdrożenie, ale też masę feedbacku, który potrafi całkowicie zmienić myślenie o produkcie.
W praktyce oznacza to kilka prostych zasad:
- nie pytaj znajomych, czy im się podoba; pytaj klientów, czy to im się przyda,
- nie zatrzymuj się na „fajne” – sprawdzaj, czy ktoś chce za to zapłacić,
- nie buduj tygodniami w ciszy – wyjdź z MVP jak najszybciej,
- nie bój się krytyki – na początku jest cenniejsza niż uprzejme pochwały.
Właśnie ten fragment odcinka jest szczególnie praktyczny, bo pokazuje, że dobry zespół to nie tylko ludzie z kompetencjami, ale też ludzie gotowi skonfrontować się z rynkiem bez złudzeń.
Jeśli chcesz usłyszeć, jak Grzegorz Kurzyp opowiada o prawdziwych rozmowach z użytkownikami, feedbacku od rynku i testowaniu MVP, teraz jest dobry moment, żeby wejść w ten wątek głębiej. W odcinku jest jeszcze więcej konkretów o tym, jak wyjść do ludzi i nie zgubić się w deklaracjach.
Posłuchaj odcinka DSS#23 na YouTube →Kogo brać do startupu, a kogo lepiej zostawić poza zespołem
To, co często brzmi brutalnie, w praktyce bywa oszczędnością czasu i pieniędzy. Kurzyp mówi wprost: jeśli rekrutujesz kogoś tylko dlatego, że jest merytorycznie świetny, ale charakterologicznie rozwali zespół, to robisz sobie problem na później. I nie będzie to problem jednej osoby. Zwykle pociągnie za sobą kolejne.
W odcinku pojawia się bardzo ciekawy wątek „zimnej głowy”. W startupie potrzebujesz osoby, która nie tylko cieszy się z pierwszych sukcesów, ale też umie powiedzieć: „to jeszcze nie działa, brakuje nam tego, a to będzie problem za dwa miesiące”. Taki człowiek bywa niewygodny. Czasem psuje atmosferę. Ale właśnie on często ratuje projekt przed autodestrukcją.
To prowadzi do prostego wniosku: nie zatrudniaj ludzi, którzy tylko potwierdzają twoje pomysły. Szukaj tych, którzy potrafią zadać trudne pytania, nawet jeśli nie są najłatwiejsi w codziennej współpracy. Zespół startupowy nie jest od wzajemnego klepania po plecach. Jest od zbudowania czegoś, co działa.
Dobrym filtrem rekrutacyjnym może być więc nie tylko „czy ta osoba umie?”, ale też:
- czy potrafi powiedzieć „nie zgadzam się” bez rozbijania zespołu,
- czy umie przyjąć feedback,
- czy rozumie, że nie wszystko da się dopiąć od razu,
- czy ma gotowość do kontaktu z rynkiem, a nie tylko do pracy we własnej bańce.
W startupie „świetny specjalista” bez dopasowania do momentu i roli może bardziej zaszkodzić niż pomóc. To nie jest teoria. To codzienność wielu młodych firm.
Dlaczego zespół startupowy potrzebuje nie tylko kompetencji, ale też charakteru
Jedna z najmocniejszych wypowiedzi w rozmowie dotyczy tego, że z czasem kompetencje eksperckie przestają wystarczać. Im dalej idziesz, tym ważniejszy staje się charakter, odpowiedzialność i dojrzałość. W startupie to szczególnie mocne, bo presja jest duża, zmiana ciągła, a decyzje trzeba podejmować bez pełnej informacji.
Kurzyp wielokrotnie wraca do myśli, że lider powinien umieć połączyć różne typy energii w zespole. Jedni są bardziej czerwoni – przebojowi, nastawieni na kontakt i działanie. Inni bardziej niebiescy – analityczni, poukładani, wnikliwi. Jeszcze inni potrzebują bezpieczeństwa, stabilności i jasnych zasad. Zespół ma działać właśnie dlatego, że te różnice istnieją.
To ważne także przy komunikacji. Ten sam komunikat inaczej zadziała na młody, niedoświadczony zespół, a inaczej na ludzi, którzy od lat pracują w biznesie. Jednym trzeba dać przestrzeń i odpowiedzialność. Innym trzeba dać kierunek i ramy. Jeśli tego nie rozróżniasz, zaczynasz mówić do wszystkich tak samo – a wtedy nikt nie czuje się naprawdę trafiony.
Wnioski są proste, choć niełatwe w praktyce:
- nie kopiuj własnego stylu do każdego człowieka w zespole,
- nie rekrutuj tylko podobnych do siebie,
- szukaj ludzi, którzy wniosą coś, czego sam nie masz,
- traktuj zespół jak system uzupełniających się ról, a nie zbiór znajomych.
To właśnie ten poziom myślenia odróżnia przypadkową ekipę od zespołu, który ma szansę zbudować firmę, a nie tylko przeżyć kilka intensywnych miesięcy.
Kiedy odpuścić projekt, a kiedy jeszcze walczyć
W końcówce rozmowy wraca temat brutalnej prawdy: nie każdy projekt powinno się ciągnąć dalej. Jeśli testy nie wychodzą, feedback jest słaby, a zespół nie ma już paliwa, czasem rozsądniej jest zamknąć temat niż udawać, że „jeszcze trochę i się uda”. Kurzyp mówi to bez patosu: czasem trzeba wyciągnąć wnioski, ubiec kosztów i wrócić do pracy z nowym podejściem.
To nie jest porażka charakteru. To jest część gry. Startup, który nie umie powiedzieć „stop”, bardzo łatwo zamienia się w projekt żyjący z nadziei. A nadzieja bez danych jest po prostu drogim hobby. Zespół, który ma dobrą dojrzałość, potrafi przyjąć odmowę, przeliczyć ryzyko i zdecydować: iterujemy dalej albo zamykamy.
W praktyce warto patrzeć na trzy rzeczy: czy ktoś chce z tego korzystać, czy ktoś chce za to płacić i czy zespół ma jeszcze przestrzeń, żeby tę odpowiedź zmienić. Jeśli na każdym z tych poziomów widać pustkę, to nie jest moment na wielką strategię. To jest moment na uczciwą rozmowę.
Dlatego przy decyzji „ciągnąć czy zamykać” nie pytaj najpierw, ile pracy już włożyliście. Pytaj:
- czy problem, który rozwiązujemy, naprawdę istnieje?
- czy potrafimy go pokazać klientowi w prosty sposób?
- czy nasz zespół ma odpowiedni miks sprzedaży, produktu i technologii?
- czy mamy jeszcze miejsce na zmianę kierunku?
Jeśli odpowiedzi są mgliste, być może nie trzeba jeszcze kończyć wszystkiego. Ale trzeba przestać udawać, że samo zaangażowanie wystarczy.
Podsumowanie: dobry zespół nie jest podobny, tylko skuteczny
Najważniejszy wniosek z odcinka jest prosty: startup wygrywa nie wtedy, gdy zespół jest najbardziej zgrany towarzysko, ale wtedy, gdy potrafi połączyć różne kompetencje, różne temperamenty i różne style działania. Ktoś musi sprzedawać. Ktoś musi dowozić. Ktoś musi patrzeć na ręce reszcie. Ktoś musi mieć odwagę powiedzieć „stop”, kiedy projekt zaczyna żyć z rozpędu, a nie z rynku.
Grzegorz Kurzyp pokazuje też bardzo wyraźnie, że najlepsze efekty daje ciągły kontakt z użytkownikiem. Bez tego zespół łatwo zaczyna pracować dla własnego wyobrażenia o produkcie. A to najkrótsza droga do przepalania czasu, energii i pieniędzy. Walidacja, szybki feedback i gotowość do zmiany kierunku to nie dodatki. To fundament.
Jeśli więc budujesz startup albo układasz zespół do nowego projektu, nie pytaj tylko: „kogo lubię?”. Pytaj: „kto mi brakuje?”, „kto mnie uzupełni?”, „kto powie mi prawdę, gdy będę jej nie chciał usłyszeć?” i „kto pomoże mi zamknąć sprzedaż, zamiast tylko dopracowywać pomysł?”.
Właśnie takie spojrzenie oddaje sens tej rozmowy i cały klimat podcastu „Druga Strona Sukcesu”: mniej wygładzania, więcej prawdy o tym, jak naprawdę działają startupy, zespoły i decyzje biznesowe. Jeśli chcesz usłyszeć więcej przykładów, kontekstu i zobaczyć, jak Grzegorz rozwija te wątki w pełnej rozmowie, koniecznie obejrzyj odcinek.
Jeśli po tym tekście czujesz, że chcesz usłyszeć cały tok myślenia Grzegorza Kurzypa o zespole, sprzedaży, odwadze i zamykaniu projektów, to najlepszy kolejny krok jest prosty. Wejdź w pełny odcinek i zobacz, jak te wnioski brzmią w rozmowie.
Posłuchaj odcinka DSS#23 na YouTube →