Jak rozstawać się z pracownikiem w firmie bez szefa? Offboarding, który nie pali mostów

Okładka książki „Firma bez szefa” – Grzegorz Klimarczyk

Gdy w firmie nie ma jednego szefa, rozstania wymagają jasnych ról, feedbacku i odwagi do rozmowy na czas. W książce Grzegorza Klimarczyka jest sprawdzony model, jak to uporządkować.

Kup książkę „Firma bez szefa” →

Artykuły na tym blogu są inspirowane tematami poruszanymi w podcaście Druga Strona Sukcesu. Ten tekst bierze na warsztat offboarding, ale nie w wersji „papier do podpisu i do widzenia”. Chodzi o rozstanie, które jest dojrzałe, uczciwe i po prostu dobrze zrobione.

W rozmowie z Grzegorzem Klimarczykiem wybrzmiewa jedna ważna rzecz: dobry offboarding nie zaczyna się w momencie zwolnienia, tylko dużo wcześniej. Jeśli w firmie nie ma feedbacku, odpowiedzialności i jasnego procesu, rozstanie szybko zamienia się w emocjonalny bałagan. A w firmie bez szefa takie rzeczy bolą jeszcze bardziej, bo nie ma jednej osoby, która „załatwi temat”.

Jak rozstawać się z pracownikiem w firmie bez szefa, kiedy decyzje są rozproszone?

W klasycznej organizacji większość osób wie, kto „ma ostatnie słowo”. W firmie opartej na samoorganizacji albo samozarządzaniu sprawa robi się bardziej złożona. W DSS#41 Grzegorz opowiada, że w jego firmie decyzje nie są już centralizowane, a odpowiedzialność spoczywa na kręgach, rolach i procesach. To daje ludziom sprawczość, ale jednocześnie wymaga większej dyscypliny.

Właśnie przy offboardingu ta dyscyplina wychodzi na wierzch. Jeśli nie wiadomo, który krąg odpowiada za daną osobę, kto prowadzi feedback, kto zbiera sygnały ostrzegawcze i kto podejmuje decyzję, rozstanie staje się przypadkowe. A przypadkowe rozstania są zwykle najdroższe — nie tylko finansowo, ale też relacyjnie.

Grzegorz mówi wprost, że w jego firmie pojawiały się sytuacje, w których za długo pobłażano, a potem decyzja o zwolnieniu spadała nagle i zbyt gwałtownie. I to jest ważna lekcja dla każdej firmy: jeśli chcesz rozstać się uczciwie, nie czekaj do ostatniego dnia. Zespół musi wcześniej wiedzieć:

kto obserwuje pracę danej osoby,
kto daje feedback,
kiedy pojawia się temat poprawy,
kto uruchamia proces rozstania,
kto sprawdza, czy wszystkie szanse na naprawę zostały wykorzystane.

Bez tego offboarding nie jest procesem, tylko reakcją na kryzys.

Największy błąd przy offboardingu? Za późny feedback i udawanie, że „samo się ułoży”

W rozmowie mocno wybrzmiewa też temat odpowiedzialności za trudne rozmowy. Grzegorz przyznaje, że jednym z najdroższych błędów w całym eksperymencie transformacji były właśnie rozstania z osobami, wobec których za długo nie mówiono wprost, że coś nie działa. Najpierw jest pobłażanie, potem narasta napięcie, a na końcu przychodzi nagła decyzja. Taki scenariusz rzadko bywa fair.

To ważne, bo wiele firm myli „bycie ludzkim” z odkładaniem trudnej decyzji. Tymczasem prawdziwa życzliwość to nie zamiatanie problemu pod dywan. Prawdziwa życzliwość to jasna informacja zwrotna na czas. Jeśli ktoś nie dowozi, nie pasuje do roli albo rozjeżdża się z zespołem, powinien to wiedzieć szybko, konkretnie i bez ozdobników.

Właśnie dlatego Grzegorz podkreśla, że w jego firmie chciano stworzyć organizację, z której człowiek wychodzi mocniejszy, bardziej świadomy i lepiej przygotowany do kolejnego kroku. To bardzo dobre kryterium dla offboardingu. Nie pytaj tylko: „czy formalnie zamknęliśmy współpracę?”. Zapytaj raczej:

czy ta osoba rozumie, dlaczego dochodzi do rozstania,
czy wcześniej dostała jasny feedback,
czy miała szansę poprawić sytuację,
czy zakończenie współpracy zostawia ją z godnością, a nie z poczuciem upokorzenia.

Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to problemem nie jest sam offboarding. Problemem jest cały wcześniejszy proces zarządzania.

Offboarding w firmie bez szefa działa tylko wtedy, gdy wcześniej działał proces

Jednym z najciekawszych wątków odcinka jest to, jak Grzegorz opisuje przejście od autokratycznego stylu zarządzania do większej autonomii zespołów. Zlikwidowano prowizje, wprowadzono jawność wynagrodzeń, a nowe osoby zaczęły być wyceniane przez zespół. To ogromna zmiana. Ale taka zmiana ma sens tylko wtedy, gdy za wolnością idzie odpowiedzialność.

I dokładnie to samo dotyczy offboardingu. Jeśli ludzie mają decydować, współtworzyć i współodpowiadać, to muszą też wiedzieć, jak wygląda sytuacja, kiedy współpraca się nie układa. Nie może być tak, że firma daje pełną swobodę, a przy trudnym momencie nagle wraca do starych, centralnych odruchów.

W praktyce dobrze zaprojektowany offboarding w firmie bez szefa powinien oznaczać:

jasny podział ról i odpowiedzialności,
feedback dawany na bieżąco, nie „na koniec”,
rozmowę o faktach i potrzebach, nie tylko o emocjach,
sprawdzenie, czy rozstanie jest naprawdę najlepszą opcją,
zachowanie szacunku niezależnie od wyniku decyzji.

To nie jest miękki temat. To jest organizacyjna higiena. I właśnie dlatego tak wiele firm się na nim wykłada: bo mają kulturę „radzenia sobie” zamiast kultury rozmowy.

W odcinku Grzegorz opowiada też o tym, dlaczego w jego firmie decyzje o rozstaniu nie mogą wynikać z emocji jednej osoby. Jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda to w praktyce w organizacji opartej na kręgach i autonomii, koniecznie wróć do rozmowy.

Posłuchaj odcinka DSS#41 na YouTube →

Jak rozstawać się uczciwie, kiedy firma chce być miejscem rozwoju, a nie tylko pracy?

W DSS#41 mocno wybrzmiewa także temat rozwoju ludzi. Grzegorz mówi, że jego celem nie jest zatrzymać każdego za wszelką cenę. Celem jest stworzyć miejsce, z którego człowiek wychodzi lepszy: bardziej świadomy swoich talentów, pewniejszy siebie, z lepszym dobrostanem i lepszym rozeznaniem, co naprawdę chce robić.

To bardzo praktyczna perspektywa. Właśnie ona zmienia sposób myślenia o offboardingu. Jeśli firma jest miejscem rozwoju, to rozstanie nie musi być porażką. Może być naturalnym końcem etapu. Warunek jest jeden: człowiek nie może zostać zaskoczony.

Dlatego uczciwy offboarding powinien opierać się na kilku prostych zasadach:

Nie zwlekaj z trudną rozmową. Jeśli problem istnieje, nazwij go wcześnie.
Nie opieraj decyzji na domysłach. Rozmawiaj o faktach, nie o wrażeniach.
Nie udawaj, że wszystko jest w porządku. Milczenie nie jest empatią.
Nie zwalniaj „z zaskoczenia”, jeśli wcześniej nie było sygnałów.
Zostaw człowiekowi twarz, nie problem. To różnica między dojrzałością a brutalnością.

Grzegorz opowiada też o modelu relacji dorosły–dorosły, który w samoorganizacji jest kluczowy. To świetna rama do offboardingu. Zamiast schematu „szef decyduje, pracownik przyjmuje”, pojawia się rozmowa między dwiema dorosłymi osobami. Bez gierek, bez moralizowania, bez przedłużania napięcia.

W takim modelu rozstanie nie musi niszczyć zaufania. Może je nawet potwierdzić: „Potrafimy się rozstać uczciwie, więc potrafimy też współpracować dojrzale”.

Czego przedsiębiorca uczy się z tego odcinka o offboardingu?

Najważniejszy wniosek z rozmowy jest prosty: offboarding nie jest końcem procesu zarządzania, tylko jego testem. Jeśli firma działała na jasnym feedbacku, partnerskiej komunikacji i odpowiedzialności, to rozstanie ma szansę być spokojne i konkretne. Jeśli nie — cała wcześniejsza kultura wraca w najtrudniejszym możliwym momencie.

Ten odcinek pokazuje też coś jeszcze: w firmie bez szefa nie da się uniknąć trudnych decyzji. Można tylko lepiej je rozłożyć w czasie, lepiej przygotować ludzi i lepiej zadbać o to, by nikt nie był zaskakiwany. I właśnie dlatego warto myśleć o offboardingu nie jak o „procedurze zwolnienia”, ale jak o finale całej relacji zawodowej.

Jeśli więc zarządzasz firmą, zadaj sobie dziś trzy pytania:

Czy moja organizacja potrafi dawać feedback na czas?
Czy wiem, kto naprawdę odpowiada za trudne decyzje?
Czy człowiek odchodzący z firmy wychodzi z niej mocniejszy, czy tylko zmęczony?

Od odpowiedzi na te pytania zależy znacznie więcej niż sam moment rozstania. Zależy kultura firmy.

Jeśli chcesz nie tylko dobrze zamykać współpracę, ale też zbudować firmę opartą na odpowiedzialności i autonomii, sięgnij po tę książkę. To praktyczny przewodnik do wdrożenia krok po kroku.