Gdy decyzja o odejściu zapada zbyt późno, cierpią i ludzie, i firma. Książka Grzegorza Klimarczyka pokazuje sprawdzony model, jak prowadzić trudne rozmowy i rozstania bez chaosu.
Kup książkę „Firma bez szefa” →Artykuły na blogu Druga Strona Sukcesu powstają z tematów, które padają w podcaście — i ten tekst też jest z nich zbudowany. A temat rozstań w firmie jest ważniejszy, niż wielu właścicielom się wydaje. Bo sposób, w jaki rozstajesz się z człowiekiem, mówi o Twojej firmie więcej niż niejedna misja na stronie.
W rozmowie z Grzegorzem Klimarczykiem wybrzmiewa jedna bardzo konkretna myśl: firma bez szefa nie może być miejscem, w którym decyzje o ludziach zapadają chaotycznie, po cichu i za późno. Jeśli organizacja ma opierać się na zaufaniu, sprawczości i odpowiedzialności, to musi umieć także uczciwie powiedzieć: „to nie działa” — i zrobić to w sposób dorosły.
Nie chodzi o miękkie gadanie ani o owinięcie trudnej decyzji w korporacyjny papier. Chodzi o to, żeby rozstanie nie niszczyło relacji bardziej niż trzeba. Żeby nie było zemsty, zaskoczenia ani upokorzenia. I żeby po drugiej stronie została nie rana, tylko jasność.
Rozstanie w firmie zaczyna się dużo wcześniej niż w dniu zwolnienia
W rozmowie mocno wybrzmiewa błąd, który zna wiele firm: zwleka się z feedbackiem, pobłaża się zbyt długo, a potem nagle przychodzi decyzja o zwolnieniu. Wtedy człowiek nie rozumie, co się właściwie stało. Dla firmy to często „konieczność”. Dla pracownika — szok i poczucie niesprawiedliwości.
Grzegorz mówi o tym wprost: najdroższe błędy to często nie same rozstania, tylko ich wcześniejszy brak. Jeśli ktoś dostaje sygnały dopiero wtedy, gdy decyzja już zapadła, organizacja przegrywa podwójnie. Po pierwsze traci zaufanie. Po drugie traci szansę, żeby człowiek mógł się poprawić, odejść wcześniej albo znaleźć inne miejsce, zanim konflikt urośnie.
W praktyce oznacza to prostą zasadę: jeśli coś nie działa, nie udawaj, że działa. Daj informację zwrotną wcześnie. Konkretnie. Bez zmiękczania, ale też bez brutalności. W firmie, która chce być dojrzała, feedback nie jest dodatkiem. Jest częścią odpowiedzialnego zarządzania ludźmi.
To ważne zwłaszcza tam, gdzie nie ma jednego szefa. Bo gdy odpowiedzialność się rozprasza, łatwo wpaść w pułapkę: „to nie moja rola”, „ktoś inny powinien to powiedzieć”, „może samo się naprawi”. Nie naprawi się. A im dłużej czekasz, tym trudniejsze będzie rozstanie.
Jak rozstawać się z pracownikiem w firmie bez szefa, żeby nie rozwalić zaufania?
Grzegorz opisuje proces, który w jego organizacji miał działać jak zabezpieczenie przed chaosem. Najpierw rozmawia krąg, w którym dana osoba pracuje najbliżej. Potem — jeśli trzeba — sprawa trafia do kręgu transformacyjnego, czyli do zespołu, który ma patrzeć na całość i pilnować, czy naprawdę zrobiono wszystko, co było możliwe.
To podejście ma sens, bo rozstanie nie jest tylko decyzją personalną. Jest też decyzją o kulturze firmy. I właśnie dlatego nie powinno zależeć wyłącznie od emocji jednej osoby albo od tego, kto akurat ma „mocniejsze zdanie”.
W rozmowie padają trzy ważne warunki:
- feedback musi być wcześniej i uczciwie komunikowany,
- zespół powinien sprawdzić, czy wykorzystano wszystkie szanse na poprawę,
- rozstanie ma wynikać z procesu, a nie z impulsu.
To nie znaczy, że każdy będzie zadowolony. Nie będzie. I nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby człowiek odchodzący z firmy nie miał poczucia, że został potraktowany jak problem do usunięcia. W firmie bez szefa to szczególnie ważne, bo właśnie wtedy weryfikuje się, czy wartości są prawdziwe, czy tylko dobrze brzmią.
Grzegorz opowiada też o błędzie, który sam popełnił: czasem proces istniał, ale on sam go omijał. To cenna lekcja. Nawet najlepsza struktura nie zadziała, jeśli lider uzna, że w jego przypadku można zrobić wyjątek. A wyjątek od zasad w sprawie człowieka zwykle kończy się rozczarowaniem po obu stronach.
Rozstanie ma być dorosłe, nie chłodne
Jednym z najmocniejszych wątków rozmowy jest relacja dorosły–dorosły. Grzegorz odwołuje się do analizy transakcyjnej i pokazuje, że w hierarchicznych firmach ludzie często wpadają w stare role: szef jako rodzic, pracownik jako dziecko. Wtedy rozmowa o odejściu zamienia się w pouczanie, bunt, foch albo bierne poddanie.
To właśnie dlatego rozstanie w zdrowej organizacji nie powinno przypominać karcenia. Nie powinno też być emocjonalną ucieczką w chłód: „po prostu przestajemy współpracować, bez wyjaśnień”. Dorosła rozmowa oznacza coś innego. Mówisz, co widzisz. Mówisz, jakie potrzeby nie są realizowane. Słuchasz drugiej strony. I dopiero potem podejmujesz decyzję.
W praktyce warto pamiętać o kilku rzeczach:
- nie rozmawiaj o „wadach człowieka”, tylko o konkretach i zachowaniach,
- nie zamykaj dyskusji na etapie bólu — dopytuj o potrzeby,
- nie udawaj, że rozstanie nie boli, bo zwykle boli obie strony,
- nie rób z odejścia spektaklu ani publicznego procesu.
Grzegorz mówi też o tym, że w organizacji zbyt mocno opartej na emocjach trudno dojść do porozumienia, jeśli nie zamieni się ich na potrzeby. To ważne rozróżnienie: emocje są sygnałem, ale decyzje powinny opierać się na tym, co za nimi stoi. Wtedy rozmowa staje się mniej personalna, a bardziej konkretna.
W połowie rozmowy pojawia się wątek, który wielu właścicieli firm omija: jak oddawać decyzyjność zespołowi, a jednocześnie nie zgubić odpowiedzialności. Jeśli ten temat jest Ci bliski, koniecznie sprawdź cały odcinek — tam jest dużo więcej o procesie, błędach i o tym, jak to wyglądało w praktyce.
Posłuchaj odcinka DSS#41 na YouTube →Największy błąd przy rozstaniu? Zostawić człowieka bez sensownego wyjścia
W DSS#41 pada bardzo dojrzały wniosek: celem nie jest stworzenie miejsca, z którego nikt nigdy nie odejdzie. Celem jest zbudowanie organizacji, po której człowiek staje się silniejszy. Lepiej poznaje siebie. Lepiej rozumie swoje talenty. Ma większy dobrostan. I jeśli odchodzi, to nie jako ktoś zniszczony, tylko ktoś bardziej świadomy.
To kompletnie zmienia perspektywę na offboarding. Nie chodzi wyłącznie o formalne zamknięcie współpracy. Chodzi o to, żeby człowiek miał uczciwą szansę na kolejny krok. Grzegorz opowiada o praktyce, w której osoby odchodzące z firmy dostawały nawet dłuższe wsparcie finansowe, żeby mogły spokojnie pomyśleć, czego naprawdę chcą dalej.
To nie jest „miły gest”. To jest element kultury. I bardzo mocny sygnał dla tych, którzy zostają: u nas nie pali się mostów, ale też nie udajemy, że każdy musi zostać na zawsze.
Dla przedsiębiorcy najważniejszy wniosek brzmi tak: jeśli rozstanie ma być zgodne z wartościami firmy, to musi mieć formę. Nie wystarczy dobra intencja. Potrzebny jest proces, regularny feedback, jasne kryteria, rozmowa o potrzebach i gotowość, by przyjąć, że czasem najlepszą decyzją jest rozstanie bez wojny.
Co warto wdrożyć od razu, jeśli chcesz rozstawać się dojrzale?
Jeśli prowadzisz firmę i widzisz, że temat rozstań jest u Ciebie „odkładany na później”, zacznij od prostych kroków. Nie buduj od razu całego systemu. Najpierw zatrzymaj najgorsze nawyki.
- Nie czekaj z informacją zwrotną do momentu kryzysu. Rozmowa o problemach ma się odbyć wcześniej.
- Nie zwalniaj w emocjach. Jeśli decyzja ma być twarda, niech będzie przemyślana.
- Sprawdź, kto naprawdę powinien o tym decydować. W firmie bez szefa odpowiedzialność musi być jasno rozpisana.
- Oddziel ból od potrzeb. Dopiero potrzeby pokazują, czy jest jeszcze o co walczyć.
- Zadbaj o godne wyjście. Offboarding mówi o firmie równie dużo jak onboarding.
Warto też zadać sobie jedno niewygodne pytanie: czy w mojej firmie rozstanie oznacza porażkę, czy element dojrzałego zarządzania? Jeśli odpowiedź brzmi „porażka”, to prawdopodobnie masz jeszcze sporo do zrobienia z kulturą organizacyjną.
A jeśli odpowiedź brzmi „element procesu”, to jesteś już krok dalej. Bo wtedy nie chronisz ego szefa. Chronisz firmę, ludzi i przyszłość całego zespołu.
W odcinku DSS#41 jest jeszcze więcej o tym, jak wygląda taka transformacja od środka: o kręgach, odpowiedzialności, błędach, emocjach i o tym, dlaczego czasem najtrudniej jest oddać nie zadania, tylko kontrolę. Warto posłuchać całości, jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda to nie w teorii, ale w realnej firmie.
Jeśli chcesz budować firmę, w której nawet rozstanie odbywa się dojrzale i transparentnie, sięgnij po tę książkę. To praktyczny przewodnik, jak przełożyć wartości na codzienne decyzje.
Kup książkę „Firma bez szefa” →Rozstanie w firmie nie musi być końcem z hukiem. Może być dojrzałym domknięciem, z którego obie strony wychodzą mądrzejsze. I właśnie o tym jest ta rozmowa.