Samoorganizacja nie zaczyna się od luzu, tylko od zdjęcia ciężaru z właściciela. Książka Grzegorza Klimarczyka pokazuje sprawdzony model, jak zrobić to w małej firmie.
Kup książkę „Firma bez szefa” →Artykuły, które czytasz na blogu „Drugiej Strony Sukcesu”, są inspirowane tematami poruszanymi w podcaście. Ten tekst bierze na warsztat samoorganizację zespołu, ale nie w wersji z prezentacji sprzedażowej. W wersji, którą naprawdę da się wdrożyć w małej firmie.
Bo prawda jest prosta: samoorganizacja nie zaczyna się od tego, że „dajemy ludziom wolność”. Zaczyna się od tego, że właściciel przestaje być jedyną osobą, która wszystko wie, wszystko zatwierdza i wszystko blokuje. Jeśli tego nie ma, zespół nie rośnie. Rośnie za to frustracja, a firma staje się więzieniem dla founder’a.
Samoorganizacja zespołu w małej firmie: najpierw zdejmij ciężar z właściciela
W rozmowie Grzegorz Klimarczyk bardzo uczciwie mówi, gdzie zaczęła się jego zmiana. Nie od systemu, nie od procesu, nie od nowej struktury. Zaczęła się od zderzenia z tym, jak autokratyczne zarządzanie wpływało na ludzi i na niego samego. Dopiero później przyszedł wniosek, że jeśli wszystko zależy od jednej osoby, to firma ma ograniczony sufit.
To ważne, bo wiele małych firm myli samoorganizację z delegowaniem zadań. To nie to samo. Delegowanie wygląda tak: „zrób to, ale ja i tak sprawdzę każdy krok”. Samoorganizacja wygląda inaczej: zespół dostaje ramę, cel i odpowiedzialność, a nie jedynie listę zadań do odhaczenia.
W praktyce pierwszy krok jest niewygodny: trzeba przestać być centrum wszystkiego. Grzegorz opowiada, że jeszcze przed transformacją sam generował większość sprzedaży, nie mógł wziąć urlopu, a firma była uzależniona od jego codziennej obecności. To klasyczny sygnał, że biznes jest zbudowany wokół właściciela, a nie wokół zespołu.
Jeśli jesteś w podobnym miejscu, zacznij od prostego pytania:
- co dziś w mojej firmie nie ruszy bez mojej zgody?
- co mógłby robić zespół, jeśli dostanie kontekst zamiast instrukcji?
- gdzie jestem wąskim gardłem, nawet jeśli mam dobre intencje?
To nie jest ćwiczenie „na miękko”. To fundament. Bez tego nie ma mowy o sensownej samoorganizacji.
Od czego zacząć samoorganizację zespołu: kontekst, nie chaos
Jednym z najmocniejszych wątków rozmowy jest różnica między wolnością a anarchią. Klimarczyk mówi wprost: samoorganizacja to nie jest brak zasad. To system, w którym ludzie mają autonomię, ale też odpowiedzialność i wspólny kierunek.
W jego firmie ważną rolę odgrywają kręgi — czyli zespoły interdyscyplinarne, które organizują się wokół celu. To już nie klasyczne działy typu „marketing”, „sprzedaż” czy „finanse”, tylko zespoły, które działają wokół konkretnych rezultatów. To zmienia wszystko, bo ludzie nie są tylko wykonawcami poleceń. Stają się współodpowiedzialni za efekt.
Właśnie tu leży pierwszy praktyczny krok dla małej firmy: nie zaczynaj od reorganizacji całej struktury. Zacznij od jednego obszaru, w którym można oddać decyzję bliżej ludzi, którzy faktycznie znają temat najlepiej.
Grzegorz podkreślał, że kiedy zespół dostaje właściwy kontekst, podejmuje lepsze decyzje niż właściciel. Nie dlatego, że właściciel jest słaby. Dlatego, że ekspert przy stole ma więcej wiedzy operacyjnej niż founder patrzący z lotu ptaka. Problemem nie jest więc „niewydolny zespół”, tylko brak kontekstu.
W praktyce warto zacząć od takich elementów jak:
- jasny cel na kwartał lub rok,
- opis tego, za co zespół odpowiada samodzielnie,
- granice decyzji, których nie trzeba konsultować,
- regularny feedback zamiast kontroli po fakcie.
To jest o wiele bardziej użyteczne niż hasło „dajmy ludziom wolność”. Wolność bez ram szybko zamienia się w bałagan. Ramy bez wolności w mikrozarządzanie. Samoorganizacja zaczyna się dokładnie pomiędzy tymi skrajnościami.
Jawność wynagrodzeń i decyzje zespołu: mała firma też może oddać odpowiedzialność
W DSS#41 padł bardzo konkretny przykład: nowe osoby przychodzące do firmy były wyceniane przez zespół, a nie przez prezesa. Zespół mówił, ile dana osoba ma zarabiać. Nie zarząd, nie właściciel, nie „centralka”. Zespół.
To brzmi odważnie, ale właśnie takie ruchy budują realną odpowiedzialność. Bo jeśli zespół ma decydować o kompetencjach i wycenie, musi nauczyć się oceniać wartość, a nie tylko wykonywać polecenia. To już nie jest sztuka „zgadnij, czego chce szef”. To jest dojrzałość organizacyjna.
Podobnie z jawnością wynagrodzeń. W wielu firmach temat pieniędzy jest źródłem niedopowiedzeń, plotek i napięć. Klimarczyk pokazuje, że transparentność nie musi rozwalić firmy. Może ją uporządkować. Oczywiście pod jednym warunkiem: jeśli wcześniej zbudujesz zaufanie i jasne zasady gry.
W małej firmie można to wdrożyć stopniowo. Nie trzeba od razu otwierać wszystkich danych i wrzucać ludzi w głęboką wodę. Ale warto zacząć od:
- jasnych widełek wynagrodzeń,
- transparentnego opisu, za co płacisz więcej,
- zasad decyzyjnych, które są znane wszystkim,
- ustalenia, kto i w jakich sprawach naprawdę decyduje.
Najgorsze, co można zrobić, to udawać samoorganizację przy starym, centralistycznym sposobie działania. Ludzie bardzo szybko wyczuwają, czy naprawdę mają wpływ, czy tylko słyszą ładne hasła. Więcej przykładów takich decyzji i tego, jak wyglądały w praktyce, znajdziesz w odcinku podcastu.
W połowie rozmowy Grzegorz opowiada o bardzo konkretnym momencie przejścia: likwidacji prowizji ze sprzedaży, jawności wynagrodzeń i oddaniu zespołowi realnej decyzyjności. To właśnie ten fragment najlepiej pokazuje, czym samoorganizacja różni się od pustych deklaracji.
Posłuchaj odcinka DSS#41 na YouTube →Największy błąd founderów: chcą oddać odpowiedzialność, ale nie oddają kontekstu
W rozmowie wraca jeden motyw: founderzy często są przekonani, że wiedzą najlepiej. Albo przynajmniej tak im się wydaje. Grzegorz mówi o tym bardzo szczerze — przez lata sam był szefem, który podejmował decyzje autokratycznie, nie przyjmował feedbacku i był bardzo ostry w komunikacji.
Dopiero z czasem zrozumiał, że w firmie nie wystarczy powiedzieć: „macie autonomię”. Trzeba jeszcze sprawić, żeby ludzie mieli pełny kontekst. Bez tego podejmują decyzje na ślepo. Z kontekstem zaczynają podejmować lepsze decyzje niż właściciel w oderwaniu od codziennej pracy.
To jest kluczowy wniosek dla małej firmy. Jeśli chcesz oddać zespółowi część decyzji, nie zaczynaj od puszczenia wszystkiego luzem. Zacznij od odpowiedzi na trzy pytania:
- jakie informacje muszą znać ludzie, żeby decydować dobrze?
- jakie decyzje mogą podejmować sami, bez pytania o zgodę?
- jak rozpoznamy, że dana decyzja wymaga konsultacji?
W praktyce właśnie tu najczęściej wszystko się wykłada. Nie na złej woli zespołu, tylko na zbyt małej ilości kontekstu i zbyt dużej zależności od szefa. Dlatego samoorganizacja nie jest eksperymentem „dla odważnych”. To systematyczna praca nad tym, żeby wiedza była bliżej ludzi, którzy mają działać.
Samoorganizacja zespołu to też umiejętność rozstania się bez chaosu
Jednym z najmocniejszych fragmentów odcinka jest rozmowa o rozstaniach. Klimarczyk nie ukrywa, że najdroższe błędy w transformacji były związane z relacjami, emocjami i zbyt gwałtownymi decyzjami o zwolnieniach. Najpierw budował bardzo mocne więzi, a potem brakowało spokojnego procesu rozstania.
To temat, którego wiele firm nie chce dotykać, a właśnie on pokazuje dojrzałość organizacji. Samoorganizacja nie oznacza, że wszyscy zostają na zawsze. Oznacza, że jeśli ktoś odchodzi, to proces jest uczciwy, jasny i oparty na rozmowie, nie na nagłym odcięciu.
Warto tu zapamiętać jedną rzecz: dobra firma nie musi być miejscem, w którym wszyscy zostają do emerytury. Ma być miejscem, z którego ludzie wychodzą mocniejsi niż przyszli.
To bardzo mocne i bardzo praktyczne. Jeśli tworzysz firmę, w której nikt nie rozwija się poza codziennym odtwarzaniem obowiązków, to nie budujesz zespołu. Budujesz zależność. A przecież celem samoorganizacji jest coś odwrotnego: żeby ludzie stawali się bardziej samodzielni, bardziej świadomi i bardziej sprawczy.
Właśnie dlatego warto myśleć o offboardingu tak samo serio jak o onboardingu. Jeśli firma ma być dojrzała, musi umieć nie tylko przyjmować ludzi, ale też dobrze ich żegnać.
Od czego zacząć w małej firmie, żeby nie zrobić sobie szkody
Jeśli masz mały zespół i chcesz zacząć samoorganizację, nie próbuj robić rewolucji. W rozmowie z DSS#41 wybrzmiewa bardzo wyraźnie, że ten proces jest ewolucją, nie skokiem na główkę.
Najbezpieczniej zacząć od trzech rzeczy:
- oddania jednej decyzji ludziom, którzy mają najlepszy kontekst,
- ustalenia jasnych zasad odpowiedzialności,
- regularnego omawiania błędów bez szukania winnych.
Jeśli zrobisz tylko tyle, już zobaczysz różnicę. Zespół przestaje czekać na zielone światło przy każdej sprawie. Właściciel przestaje gasić wszystkie pożary. A firma zaczyna żyć nie tylko wtedy, gdy ktoś jest dostępny na telefonie.
Ważne też, żeby nie mylić samoorganizacji z „miłymi klimatami”. Grzegorz bardzo mocno podkreśla, że biznes nie jest organizacją charytatywną. Potrzebna jest i ludzkość, i wyniki. I sprawczość, i empatia. I autonomia, i odpowiedzialność. Jeśli brakuje jednego z tych elementów, system zaczyna się chwiać.
Dlatego najlepsza wersja samoorganizacji w małej firmie nie wygląda efektownie na slajdach. Wygląda tak, że ludzie wiedzą, za co odpowiadają, potrafią podjąć decyzję bez pytania szefa o wszystko, a właściciel nie jest jednocześnie strażakiem, księgowym, strategiem i ostatnią instancją od każdej sprawy.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak to wygląda od środka, a nie w teorii, koniecznie obejrzyj pełny odcinek. W rozmowie jest dużo więcej konkretów, przykładów i zderzenia z realnymi kosztami takiej zmiany.
Jeśli chcesz wyjść poza hasła i oddać zespołowi realną odpowiedzialność, sięgnij po tę książkę. To praktyczny przewodnik, który pomaga przejść od kontroli do autonomii krok po kroku.
Kup książkę „Firma bez szefa” →Na koniec najprostszy wniosek: samoorganizacja nie jest po to, żeby było mniej zasad. Jest po to, żeby decyzje były bliżej ludzi i bliżej rzeczywistości. A to w małej firmie często robi największą różnicę.