To, kto wycenia nową osobę, mówi o firmie więcej niż arkusz. W książce Grzegorza Klimarczyka znajdziesz sprawdzony model, jak oddać decyzje zespołowi bez utraty kontroli.
Kup książkę „Firma bez szefa” →Artykuły publikowane przy okazji Drugiej Strony Sukcesu są inspirowane tematami z podcastu, ale nie są jego stenogramem. To rozwinięcie najciekawszych wątków z rozmowy o tym, jak zbudować firmę, która nie stoi na jednym człowieku.
Jeśli pytasz, jak zespół powinien wyceniać kompetencje nowej osoby, to odpowiedź brzmi: nie zaczynaj od Excela, tylko od zaufania, kontekstu i jasnych zasad. W DSS#41 Grzegorz Klimarczyk opowiada o firmie, w której nowa osoba była wyceniana nie przez prezesa, nie przez HR z boku, ale przez sam zespół. I właśnie w tym tkwi największa zmiana: nie chodzi tylko o płace. Chodzi o to, kto naprawdę ma wpływ na organizację.
Dlaczego decyzja zespołu bywa lepsza niż decyzja prezesa
W tradycyjnej firmie wycena nowej osoby wygląda zwykle tak samo: ktoś „na górze” ustala stawkę, zespół dowiaduje się o decyzji, a potem ma ją po prostu przyjąć. Problem w tym, że prezes często widzi tylko fragment układanki. Zespół widzi codzienną pracę, poziom odpowiedzialności, realne potrzeby i to, gdzie konkretna kompetencja faktycznie zrobi różnicę.
Grzegorz mówi wprost: jeśli ludzie mają podejmować lepsze decyzje, trzeba im dać kontekst. I to jest ważniejsze niż sama formalna autonomia. Zespół, który zna strategię, rozumie cele i wie, jak dana rola wpłynie na wynik, ma znacznie lepsze warunki, żeby wycenić kompetencje nowej osoby sensownie, a nie „na oko”.
To podejście ma jedną zasadniczą zaletę: uczy ludzi myślenia o firmie jak o całości, a nie tylko o własnym fragmencie. Przestają patrzeć wyłącznie przez pryzmat swojego stanowiska. Zaczynają rozumieć, że każda decyzja kadrowa wpływa na resztę organizacji: na tempo pracy, poziom ryzyka, zaufanie i koszty błędów.
To nie znaczy, że zespół zawsze wyceni idealnie. Wręcz przeciwnie — w rozmowie pada jasno, że błędy były i będą. Ale jeśli decyzję podejmuje grupa ludzi, którzy na co dzień żyją danym procesem, to ryzyko oderwania od rzeczywistości jest zwykle mniejsze niż wtedy, gdy wszystko robi jedna osoba, nawet bardzo kompetentna.
Jawność wynagrodzeń nie działa bez odpowiedzialności
W Open Nexus jawność wynagrodzeń była jednym z ważniejszych kroków. Nowe osoby nie miały „tajnej” stawki od prezesa. Ich kompetencje i wynagrodzenie były wyceniane przez zespół. Brzmi radykalnie? Być może. Ale dokładnie o to chodzi: jeśli chcesz decentralizować decyzje, nie możesz zostawić płac jako ostatniego bastionu władzy.
Jawność płac sama w sobie nie naprawia firmy. Może wręcz zrobić więcej szkód, jeśli zespół nie ma wspólnego języka, nie rozumie odpowiedzialności i nie umie rozmawiać o napięciach. Dlatego Grzegorz podkreśla, że wolność musi iść z odpowiedzialnością. Bez tego łatwo wpaść w anarchię, gdzie każdy mówi, co mu się podoba, ale nikt nie bierze odpowiedzialności za skutki.
To ważna lekcja dla firm, które marzą o „turkusie”, ale próbują go wprowadzić na skróty. Sama deklaracja, że teraz wszyscy mają wpływ, niczego nie zmienia. Trzeba jeszcze zbudować warunki, w których ludzie:
- znają cele firmy i rozumieją, dokąd zmierza organizacja,
- mają dostęp do potrzebnych informacji,
- umieją rozmawiać o potrzebach, a nie tylko o emocjach i pretensjach,
- czują, że decyzja należy do nich naprawdę, a nie tylko „na papierze”.
Bez tego jawność płac może stać się tylko kolejnym źródłem napięć. Z tym — może działać jako narzędzie budowania dojrzałego zespołu.
Jak zespół powinien wyceniać kompetencje nowej osoby w praktyce
Jeśli chcesz naprawdę oddać wycenę kompetencji zespołowi, potrzebujesz procesu, a nie spontanicznej dyskusji przy kawie. W rozmowie pada ważna zasada: najpierw ustalasz, dlaczego ta rola w ogóle jest potrzebna. Dopiero potem pytasz, ile powinna kosztować. To odwrócenie logiki, z której wiele firm nigdy nie wychodzi.
Grzegorz mocno akcentuje, że nie wolno zaczynać od Excela. Excel jest narzędziem pomocniczym, nie źródłem sensu. Najpierw trzeba odpowiedzieć sobie na pytania:
- po co ta osoba ma wejść do zespołu,
- jakie problemy ma rozwiązać,
- jakie ryzyko bierze na siebie firma,
- jakie kompetencje są naprawdę krytyczne,
- co się stanie, jeśli źle wycenimy tę rolę.
Dopiero wtedy zespół może sensownie wejść w rozmowę o stawce. I nie chodzi o to, żeby każdy miał takie samo zdanie. Chodzi o to, żeby decyzja była oparta na pełniejszym obrazie niż tylko „wydaje mi się”.
W praktyce można to poukładać tak:
- zespół definiuje potrzebę biznesową,
- opisuje odpowiedzialność nowej osoby,
- ustala, jakie kompetencje są niezbędne, a jakie mile widziane,
- sprawdza, jaki poziom ryzyka bierze firma,
- wycenia rolę, patrząc na wpływ na cele i na zdolność osoby do realnego dowiezienia efektu.
To nie jest demokratyczne „wszyscy mówią wszystko”. To jest proces decyzyjny, w którym ludzie mają prawo głosu, ale też muszą umieć uzasadnić swoje stanowisko. Właśnie dlatego ta metoda działa tylko tam, gdzie jest dojrzałość i zaufanie.
Największy błąd: dać wolność bez przygotowania
W połowie rozmowy wyraźnie wybrzmiewa rzecz, którą wiele firm pomija: największym błędem nie jest samo oddanie decyzji ludziom. Największym błędem jest wrzucenie zespołu na głęboką wodę bez przygotowania. Grzegorz mówi otwarcie, że długo robił to zbyt gwałtownie. Zamiast stopniowo budować kompetencje, wyznaczał ambitny kierunek i liczył, że ludzie sami się odnajdą.
Efekt? Błędy, napięcia, rozstania, niezrozumienie. Czyli dokładnie to, co dzieje się w wielu firmach, które chcą „zwinnej kultury”, ale nie dają ludziom narzędzi, żeby z niej korzystać. Sama autonomia nie wystarczy. Trzeba jeszcze nauczyć zespół:
- jak rozmawiać o potrzebach zamiast o pretensjach,
- jak dawać i przyjmować feedback,
- jak podejmować decyzje w konsensusie lub z jasnym progiem sprzeciwu,
- jak łączyć wolność z odpowiedzialnością,
- jak nie zamieniać firmy w zbiór dobrze brzmiących haseł.
To właśnie dlatego temat płac i wyceny kompetencji nie jest osobnym problemem. To test całej kultury organizacyjnej. Jeśli zespół nie umie rozmawiać o trudnych rzeczach, nie udźwignie też odpowiedzialności za stawki.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak głęboko da się wejść w ten temat, w odcinku DSS#41 jest dużo więcej o tym, jak Grzegorz budował proces oddawania decyzji i jakie błędy kosztowały firmę najwięcej.
W tym momencie najlepiej widać, że sama idea samoorganizacji nie wystarczy — liczy się proces, język i odwaga do popełniania błędów. W odcinku usłyszysz, jak wyglądało to w praktyce: od jawności płac po pierwsze poważne potknięcia.
Posłuchaj odcinka DSS#41 na YouTube →Firma bez szefa zaczyna się od pytań, nie od procedur
Najciekawsze w całej rozmowie jest to, że Grzegorz nie opowiada o firmie bez szefa jak o gotowym modelu do skopiowania. To raczej proces wyrastania z roli centralnej osoby. Najpierw trzeba zobaczyć, gdzie organizacja jest zależna od jednego człowieka. Potem stopniowo oddawać decyzje, ale jednocześnie pilnować, żeby ludzie rozumieli, za co biorą odpowiedzialność.
Właśnie dlatego temat wyceny nowej osoby przez zespół jest tak dobrym przykładem. Bo pokazuje, czy firma naprawdę ufa ludziom, czy tylko mówi o zaufaniu. Jeśli zespół potrafi uczciwie ocenić kompetencje, ustalić wynagrodzenie i uzasadnić decyzję, to znaczy, że ma już realną sprawczość. Jeśli nie — to nadal czeka na prezesa, nawet gdy formalnie „wszyscy decydują razem”.
To też dobra lekcja dla właścicieli firm, którzy czują, że są więźniami własnego biznesu. Nie trzeba od razu robić rewolucji. Trzeba zacząć od jednego pytania: czy ludzie w mojej firmie naprawdę mogą podejmować dobre decyzje, czy tylko wykonują cudze? Jeśli odpowiedź nie jest oczywista, to właśnie tam zaczyna się praca.
W DSS#41 jest o tym znacznie więcej: o emocjach, ego, odpowiedzialności, błędach i tym, dlaczego czasem odejście od modelu „prezes wie najlepiej” jest jedyną drogą, żeby firma w ogóle mogła rosnąć.
Jeśli chcesz wyjść poza teorię i zbudować firmę mniej zależną od prezesa, ta książka pokaże, od czego zacząć. To praktyczny przewodnik, który pomaga wdrożyć autonomię z odpowiedzialnością.
Kup książkę „Firma bez szefa” →Jeśli ten temat jest Ci bliski, obejrzyj cały odcinek i sprawdź, jak wyglądał ten proces od środka. Czasem jedno dobre pytanie robi większą różnicę niż kolejny plan reorganizacji.