Ten odcinek warto odpalić, jeśli właśnie układasz zespół albo zastanawiasz się, dlaczego produkt niby działa, a sprzedaż stoi. Grzegorz Kurzyp mówi wprost o tym, co naprawdę przesądza o dowiezieniu startupu.
Posłuchaj odcinka DSS#23 na YouTube →Artykuły na blogu Druga Strona Sukcesu powstają z rozmów, które nie pudrują rzeczywistości. I dobrze, bo jeśli budujesz startup, to nie potrzebujesz kolejnej opowieści o „pasji” i „skalowaniu”, tylko odpowiedzi na proste pytanie: kogo naprawdę potrzebujesz w zespole, żeby produkt sprzedawał i dowoził.
W rozmowie DSS#23 Grzegorz Kurzyp mocno wybija jedno: sam techniczny geniusz nie wystarczy. Możesz mieć świetny MVP, dobre makiety i solidny kod, ale jeśli nikt nie wyjdzie do rynku, nie zbierze feedbacku i nie domknie rozmów, to projekt nie ruszy. Albo ruszy, po czym rozbije się o rzeczywistość.
To jest właśnie ta brutalna prawda o składzie zespołu. Startup nie przegrywa najczęściej dlatego, że pomysł był „za mało innowacyjny”. Przegrywa, bo w zespole brakuje ludzi, którzy rozumieją różne role: sprzedaż, produkt, komunikację, feedback i zimną ocenę sytuacji.
Jak zbudować zespół startupowy, który sprzedaje, a nie tylko tworzy
W rozmowie pojawia się bardzo ważna obserwacja: zespół trzeba dobierać do etapu i do zadania. Inaczej wygląda skład przy produkcie na etapie pomysłu, inaczej przy MVP, a jeszcze inaczej wtedy, gdy próbujesz wejść do pierwszych klientów albo do dużej korporacji.
Grzegorz podkreśla, że jeżeli masz w zespole wyłącznie świetnych programistów-introwertyków, którzy wolą „napisać i oddać”, to szansa na sprzedaż mocno spada. Nie dlatego, że oni są źli w tym, co robią. Po prostu to nie jest pełny skład na biznes.
Potrzebujesz ludzi, którzy się uzupełniają. Kogoś technicznego, ale też kogoś, kto:
- nie boi się wyjść do klienta,
- potrafi rozmawiać o problemie, nie tylko o funkcjach,
- przyjmuje odmowę bez dramatu,
- nie myli feedbacku z atakiem na własne ego,
- umie zamykać temat, a nie tylko „rozgrzewać” rozmowę.
To brzmi prosto, ale w praktyce wiele startupów wpada w pułapkę podobieństwa. Fajnie pracuje się z ludźmi podobnymi do siebie. Fajnie się ich rozumie. Tylko że zespół złożony z kopii jednej osoby zwykle nie dowozi całości. Może świetnie budować, ale nie sprzedawać. Albo odwrotnie: może dużo mówić, ale nie mieć czego pokazać.
Wniosek jest twardy: nie szukaj ludzi, którzy myślą tak samo jak ty. Szukaj takich, którzy dołożą brakujący element. Jeśli jesteś produkcyjny i analityczny, potrzebujesz kogoś bardziej przebojowego. Jeśli jesteś sprzedażowy i chaotyczny, potrzebujesz kogoś, kto dopilnuje detali i terminu.
Feedback z rynku jest ważniejszy niż opinia znajomych
Drugi mocny temat z rozmowy to walidacja. Kurzyp wielokrotnie wraca do tego, że na początku trzeba jak najszybciej wyjść do rynku, zbierać reakcje i iterować. Nie pytać przypadkowych znajomych, czy „ładnie wygląda”, tylko sprawdzać, czy ktoś faktycznie chce tego używać i za to płacić.
To jest szczególnie ważne, bo deklaracje ludzi bardzo często nie mają nic wspólnego z ich późniejszym zachowaniem. Ankieta może wyglądać obiecująco. Makieta może zbierać pozytywne komentarze. Ale kiedy przychodzi moment płatności, wszystko się weryfikuje.
W rozmowie pada też ważne rozróżnienie między B2C i B2B. W przypadku prostszych produktów konsumenckich użytkownik jest zwykle łatwiej dostępny i decyzja szybciej zapada. W B2B i enterprise sprzedaż rozciąga się w czasie, bo dochodzą procesy, koszty wdrożenia, decyzje wielu osób i ryzyko po stronie klienta.
Dlatego skład zespołu musi uwzględniać nie tylko budowanie produktu, ale też sposób wejścia na rynek. Jeśli budujesz rozwiązanie dla firm, potrzebujesz kogoś, kto wytrzyma długi cykl sprzedaży. Kogoś, kto nie spali się po trzech odmowach i nie uzna, że „rynek nie rozumie produktu”. Często rynek rozumie aż za dobrze. Po prostu jeszcze nie widzi powodu, żeby kupić.
W praktyce dobrze działa prosta zasada: im szybciej usłyszysz prawdę, tym mniej zapłacisz za błąd. Dlatego warto iść do ludzi, którzy naprawdę mają problem, a nie do tych, którzy po prostu są uprzejmi.
Co z tego wynika dla founderów?
- Nie testuj produktu wśród przyjaciół, jeśli nie są twoją grupą docelową.
- Nie traktuj „fajnie to wygląda” jako sygnału rynkowego.
- Nie buduj strategii na deklaracjach o cenie bez próby sprzedaży.
- Nie czekaj z rozmowami do momentu, aż produkt będzie „idealny”.
To nie przypadek, że w DSS#23 tyle miejsca zajmuje temat rozmów z użytkownikami. To właśnie one pokazują, czy warto ciągnąć projekt dalej, czy trzeba go przestawić na inne tory.
Jeśli najbardziej interesuje cię temat zespołu, sprzedaży i tego, dlaczego sam „dobry produkt” nie wystarcza, ten fragment rozmowy szczególnie cię wciągnie. Kurzyp rozkłada na czynniki pierwsze to, jak dobierać ludzi i jak nie przegapić sygnałów z rynku.
Posłuchaj odcinka DSS#23 na YouTube →Nie każdy powinien być od wszystkiego: sprzedaż, produkt i charakter
Jednym z najmocniejszych wątków odcinka jest rola cech osobowościowych w zespole. Kurzyp mówi o tym bardzo praktycznie: nie każdy powinien być ekspertem od wszystkiego. Są osoby lepsze w budowaniu relacji, są takie, które pilnują jakości i detali, są też takie, które potrzebują przestrzeni do działania, bo wtedy zaczynają dowozić.
To ważne zwłaszcza przy founderach. Często startup zaczyna się od ludzi, którzy technicznie są świetni, ale niekoniecznie mają naturalny ciąg do sprzedaży. A przecież w małej firmie CEO bardzo często jest pierwszym sprzedawcą. Nie najlepiej sprzedającym, tylko właśnie pierwszym.
W rozmowie pada trafne porównanie: w zespole nie chodzi o kopiowanie siebie, tylko o uzupełnianie się. Jeśli wszyscy są „czerwoni”, będzie dużo energii, ale może zabraknąć kontroli. Jeśli wszyscy są „niebiescy”, będzie porządek, ale może zabraknąć tempa i odwagi do wejścia do klienta. Jeśli wszyscy są techniczni, produkt powstanie, ale sprzedaż nie ruszy.
Tu jest jeszcze jedna rzecz, która często umyka founderom: nie dobieraj ludzi tylko po sympatii. Z kimś może być świetnie na piwie i fatalnie w sytuacji, gdy trzeba wystawić trudny feedback, uciąć niedziałający kierunek albo powiedzieć klientowi „tego jeszcze nie mamy”.
W startupie liczy się nie tylko kompetencja, ale też odporność psychiczna i gotowość do trudnych rozmów. Kurzyp wraca do tego kilka razy: odmowa nie jest wyrokiem. To informacja. I tak trzeba ją traktować.
Kiedy zakończyć projekt i nie udawać, że wszystko się „jeszcze dopracuje”
To temat przewodni odcinka i jedna z najważniejszych rzeczy dla przedsiębiorcy. Jeśli produkt nie spotyka się z reakcją użytkowników, trzeba zadać sobie pytanie: czy to jeszcze etap walidacji, czy już sygnał, że trzeba uciąć projekt, zrobić pivot albo wrócić z nowym podejściem?
Grzegorz mówi wprost: jeśli wypuszczasz pierwszą wersję, MVP albo bardziej rozbudowany produkt i okazuje się, że nikt tego nie chce, to nie ma sensu zaklinać rzeczywistości. Trzeba albo zmienić kierunek, albo zakończyć projekt i wyciągnąć wnioski. Inaczej przepalasz czas, pieniądze i energię zespołu.
W praktyce warto patrzeć na kilka sygnałów:
- ludzie nie chcą testować produktu albo po testach dają negatywny feedback,
- funkcje, które planowałeś, nie odpowiadają na realny problem,
- rozmowy kończą się entuzjazmem, ale nie ma płatności,
- zespół coraz częściej „tłumaczy”, zamiast rozwiązywać,
- kolejne iteracje nie zmieniają wyniku.
Najgorszy scenariusz to taki, w którym founder myli upór z rozsądkiem. Czasem naprawdę trzeba zakończyć projekt. Nie po to, żeby uznać porażkę, tylko po to, żeby nie dokładać kolejnych kosztów do błędnej ścieżki. Kurzyp podkreśla, że jeśli już wiesz, co nie zadziałało, możesz wrócić do pracy mądrzej albo poszukać inwestora i zbudować to inaczej.
To nie jest łatwa decyzja. Ale właśnie dlatego skład zespołu ma znaczenie. Dobre zespoły nie składają się z ludzi, którzy tylko mówią „jedziemy dalej”. Składają się też z takich, którzy potrafią powiedzieć: stop, to nie działa.
W rozmowie wybrzmiewa jeszcze jedna ważna rzecz: kultura organizacyjna. Jeśli w firmie jest miejsce na szczere rozmowy, feedback i uczenie się na błędach, łatwiej przyjąć, że pewien projekt trzeba zamknąć. Jeśli nie ma takiej kultury, ludzie będą ciągnąć coś do końca tylko po to, żeby nikt nie musiał się przyznać do pomyłki.
To właśnie dlatego pytanie „kiedy zakończyć projekt?” jest tak naprawdę pytaniem o dojrzałość zespołu. I o to, czy macie odwagę działać na faktach, a nie na nadziei.
Najprostszy test: czy twój zespół dowozi, czy tylko pracuje?
Na koniec warto zadać sobie kilka bardzo prostych pytań. Nie do prezentacji inwestorskiej. Do własnego zespołu, najlepiej dziś:
- Czy mamy w zespole kogoś, kto naprawdę sprzedaje?
- Czy mamy kogoś, kto regularnie zbiera feedback z rynku?
- Czy umiemy przyjąć odmowę bez obrażania się na świat?
- Czy potrafimy zakończyć projekt, który nie działa?
- Czy nasz skład uzupełnia się, czy tylko się powiela?
Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedź jest niewygodna, to właśnie tam jest problem. Nie w logo, nie w pitch decku i nie w tym, że „rynek jeszcze nie dojrzał”.
Prawda jest prostsza: startup wygrywa wtedy, kiedy ma właściwych ludzi, którzy umieją rozmawiać z rynkiem, wyciągać wnioski i decydować bez ego. Dokładnie o tym mówi DSS#23.
Jeśli chcesz usłyszeć więcej o tym, jak Grzegorz Kurzyp patrzy na zamykanie projektów, budowanie zespołów i twarde decyzje produktowe, koniecznie obejrzyj cały odcinek. To rozmowa, która porządkuje myślenie founderom i osobom od produktu.
Posłuchaj odcinka DSS#23 na YouTube →
